11TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2012ACHTERGRONDVan de Vestia-affaire valt wel het een en ander te leren. Dat je je als corporatie moet beperkentot je kerntaken. Dat je het wat betreft derivaten simpel moet houden. En dat de onderlingeborging ook op lange termijn houdbaar moet zijn.EEN DURE LES....DOOR MARC EGGERMONT, ALGEMEEN DIRECTEUR STICHTINGWOONBEDRIJF SWS.HhvlIn de eerste helft van 2012 staken architecten, adviseurs, bouwers,nevenaannemers, projectontwikkelaars, opdrachtgevers, overhe-den, vastgoedbeleggers, toeleveranciers, consumenten en kennis-instellingen de hoofden bij elkaar om gezamenlijk te bepalen watde sector te doen staat. Het resultaat van deze verkenning is vastge-legd in een actieagenda van het Bouwteam die nader richting moet gevenaan de noodzakelijke vernieuwing van de bouwsector. Het Bouwteampubliceerde in mei 2012 het rapport `De bouw in actie(s)! Investerings- eninnovatieagenda voor de woning- en utiliteitsbouw'. Het Bouwteambestond uit Joop van Oosten (voorzitter), Karin Laglas, Marjet Rutten,Arjan Schakenbos, Daan van der Vorm en Bert van Delden. Het rapportpresenteert conclusies, actievoorstellen en routekaarten.De conclusies hebben betrekking op structurele veranderingen in debouwopgave. Verduurzaming, vergrijzing en toenemende verschillen inleefstijlen, arbeidsrelaties en regionale ontwikkeling vragen om nieuweantwoorden. De bouwsector moet `ontslakken', maar dit begrip wordtniet nader gedefinieerd. Door beperkte klantgerichtheid, fragmentatieen flinke regulering is de `time to market' veel te lang. De bouwsectormoet sterker, innovatiever en dynamischer worden. Het ondernemer-schap moet ten volle worden benut. Nieuwe markten moeten wordenaangeboord. Groeimarkten zijn de verduurzaming van de bestaandevoorraad, ouderenhuisvesting en het middenhuurwoningsegment.De regelgeving moet voldoende flexibel zijn en ruimte bieden aanveranderende voorkeuren en functies. Een grotere interactie tussenkennisinstellingen en bouwbedrijven is onmisbaar. Financiering vanvastgoed en gebiedsontwikkeling vraagt om nieuwe arrangementen.Tenslotte moet het imago van de sector worden verbeterd. Dat vergtvooral integriteit en betrouwbaarheid.Deze conclusies zijn niet gebaseerd op een kwantitatieve analyse of opdiepgravend onderzoek. De conclusies geven aan wat de leden van hetBouwteam `vinden'.Vestia houdt de gemoederen in de corporatiewereld en ver daarbuitenal bijna een jaar bezig. En met een parlementaire enqu?te in zicht,zal dat ook nog wel even duren. Intussen kleurt de Vestia-affaire dereacties op de andere `incidenten' in de sector: WSG, Laurentius, VitaalWonen. Dat levert een inktzwart beeld op.Maar welke lessen leert de corporatiesector hier zelf uit? Financi?ledeskundigheid lijkt ruimschoots aanwezig. Bij de extern toezicht-houder CFV en bij het waarborgfonds WSW. In de corporaties zelf bijfinancieel bestuurders, treasurers, controllers en commissarissen. Ennatuurlijk bij de, vaak in de sector gespecialiseerde, externe accoun-tants. Als incidenten echter symptomatisch worden, moet de vraaggesteld worden hoe de financi?le deskundigheid effectiever kan wor-den ingezet om problemen te voorkomen of, als ze zich desondanksvoordoen, sneller zichtbaar te maken. Deze vraag kwam aan de ordetijdens de studiedag Financieel Beleid Woningcorporaties, dat op26 september door Seminars op Maat gehouden werd . De dag werdgeopend met een gesprek tussen Gerard Erents, de interim bestuurs-voorzitter van Vestia, en ondergetekende als mede-opsteller van hetAedes rapport `Toezicht met Bite'. Gespreksleider en derde RA op hetpodium, was Ben Spelbos, oud-partner bij PWC en betrokken bij deregelgeving voor financi?le verslaggeving door woningcorporaties. Ditartikel is gebaseerd op dat gesprek.Bij Vestia ging het vooral fout doordat de interne `checks and balances'ontbraken. Erents: `Interne beheersing en governance zijn in het alge-meen het zwakst aan de top van een organisatie. Het bestuur van Vestiahad daarbij verzuimd om zijn eigen tegenkracht te organiseren'. Daarkwam bij dat het met die derivaten ook erg ingewikkeld was gemaakt.12Commissarissen haakten na enkele minuten af, wanneer aan hen werduitgelegd hoe ingenieus de financi?le constructies in elkaar zaten.Men was bewust onbekwaam, wist dat men het niet goed begreep,maar dorst dat niet te zeggen. Het management, de directies van delokale woonbedrijven, bestond uit prima vakmensen op het terreinvan volkshuisvesting. Maar ook zij hadden niet de deskundigheid omde treasury van Vestia te doorzien. Zij moesten volstaan met de weten-schap dat er onbeperkt vermogen beschikbaar was voor investeringen,tegen structureel lagere tarieven dan voor andere bedrijven golden.Vestia oogstte respect bij de vakpers, bij lokale en landelijke overhedenen bij de collega's. Vestia kon dingen die niemand kon, loste voor hetCFV het probleem van SGBB op (Erents: en als dat met die derivaten erniet tussen gekomen was, zouden ze ook WSG wel geregeld hebben) enVestia kon alle wensen van wethouders vervullen.Intussen bouwde men een derivatenportefeuille op met een omvangvan 24 miljard. Erents: `Bij een bank heb je een afdeling met 15gekwalificeerde mensen nodig om dat te beheren. Bij Vestia gebeurdedat door twee personen, de man die de contracten afsloot en eenmevrouw die alles in mappen opborg. Wij hadden uiteindelijk driemaanden nodig om met een gespecialiseerd bureau het echte inzicht inde portefeuille te krijgen.'Het bedrijfsmodel van Vestia berustte in extreme mate op de financie-ring . Daarmee was het bedrijf afhankelijk van een tak van sport diemaar door een enkeling binnen dat bedrijf werd beoefend. De rest konzich wel verwonderen, maar het geheim van het bedrijfsmodel nietdoorgronden. Men zag geen raakvlakken met het eigen volkshuisveste-lijk werk. Sprak de eigen verwondering ook niet uit. En de bestuurderliet zich ook niet op het financieel beleid aanspreken, hij koesterde deopgebouwde kennis als het geheim van het succes van Vestia.Tenslotte speelde ook de ingewikkelde regelgeving op het terrein vanfinanci?le verslaglegging een rol. Erents: `Fair value is een grote vervui-ler in de verslaggeving van woningcorporaties. Hedge accounting kanertoe leiden dat grote verliezen in een derivatenportefeuille kunnenworden afgedaan met een opmerking in de toelichting bij de balans.Waarna iedereen daar overheen leest, laat staan dat men kan beoorde-len of een complexe portefeuille voldoet aan de voorwaarden voor eendergelijke verwerking.'Uiteindelijk bedraagt de schade minimaal een dikke 2 miljard. Naasteen geforceerde verkoop van een deel van het bezit, het afblazen vaneen groot aantal investeringsprojecten en een ingrijpende saneringvan het personeelsbestand, betaalt Vestia zelf 1,5 miljard (Erents: datis viermaal de jaarhuur van het huidige Vestia woningbezit) en draagtde rest van de sector 700 miljoen bij. Het alternatief, een faillis-sement van Vestia, zou ongeveer het dubbele gekost hebben. Enormebedragen, maar welke lessen kunnen uit deze rampzalige casus voor detoekomst worden getrokken? En welke rol spelen de aanbevelingen uit`Toezicht met Bite' daarbij?LEGITIMATIE IN DE KERNTAKENDe woningcorporatie heeft als doelstelling het voorzien in de woon-behoefte van de doelgroep. De maatschappelijke prestatie bestaat uitde betaalbaarheid van het wonen, de beschikbaarheid van woningenvoor de inkomensdoelgroep en de bijzondere doelgroepen en uit dekwaliteit van de woning, de leefomgeving en de dienstverlening. Dekernactiviteiten bestaan uit het bouwen, verhuren en onderhoudenvan woningen. En soms uit het verkopen van woningen. De corporatiemoet kunnen laten zien hoe haar activiteiten bijdragen aan de maat-schappelijke prestatie. De onrendabele top op een nieuw gebouwdewoning is het gevolg van de bewuste keuze om ten opzichte van eenbelegger genoegen te nemen met een lagere huur. En de corporatie dieuitblinkt door een effici?nte maatschappelijk verantwoorde bedrijfs-voering, een scherp investeringsbeleid en een uitgekiend onderhouds-beleid, realiseert relatief hoge kasstromen, kent aan haar woningeneen hoge bedrijfswaarde toe en bouwt met lage onrendabele toppen.Een goed treasurybeleid resulteert in gematigde rentelasten. Ook datdraagt bij aan goede financi?le resultaten, maar dat is ondergeschiktaan de kerntaak. Als geld verdienen aan nevenactiviteiten van bijzaaktot hoofdzaak verwordt, kan het niet anders dan dat daarmee risico's inhuis gehaald worden die niet met de hoofdactiviteit verband houdenen op zijn best door een enkeling worden herkend en kunnen wordenbeheerst. Het hele systeem van de interne beheersing en governancevan de woningcorporatie is gericht op de kernactiviteit. Daar ligt dusTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2012ACHTERGROND13TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2012ACHTERGRONDook de kracht van dat systeem. Als nevenactiviteiten relatief belangrijkworden, zal de interne beheersing eerder falen. Dan vallen de risico'sbuiten de competentie van bestuur en intern toezicht en zullen signa-len vanuit de organisatie achterwege blijven.Om deze redenen zou een corporatie zich moeten onthouden vanactiviteiten die alleen maar gerechtvaardigd kunnen worden doordatze geld opbrengen waarmee de hoofdactiviteit wordt gesubsidieerd.Laat dat maar over aan de bedrijven die van die activiteit hun kerntaakhebben gemaakt en er hun organisatie op hebben ingericht. Dat geldtniet alleen voor financieringsactiviteiten maar ook voor commerci?leprojectontwikkeling. En het ondernemen van activiteiten alleen omdatniemand anders het doet (de legitimatie van woningcorporaties in deogen van veel wethouders) is al helemaal uit den boze.DERIVATEN: HOUD HET SIMPELMet simpele derivaten (plain vanilla) is niets mis. Als langlopendeleningen met een vaste rentevoet niet te krijgen zijn, dan bereikt eenlening met een variabele rente in combinatie met een renteswap het-zelfde resultaat. En dat is zowel binnen de corporatie naar het manage-ment en het intern toezicht, als naar de buitenwereld via de jaarreke-ning, prima uit te leggen.In de praktijk blijkt het echter niet zo simpel. Corporaties (en nietalleen Vestia) worden geconfronteerd met onverwachte renteontwik-kelingen die leiden tot bijstortverplichtingen en gedwongen wijzigingof afkoop van lopende contracten. De parallel met de langlopendevastrentende lening wordt daar verbroken. Anderzijds leidt de uitvaar-diging door het ministerie van BZK van beleidsregels die het gebruikvan derivaten door corporaties tot de eenvoudigste vormen moetenEenvandekerntakenvaneenwoningcorporatieishetvoorzienindewoonbehoeftevandedoelgroepenhetonderhoudenvandewoningen.(Foto Paul van Riel / Hollandse Hoogte)14TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2012ACHTERGROND1414beperken, tot felle reacties waarbij vooral wordt gewaarschuwd voorde hogere financieringskosten en het extra liquiditeitsbeslag die daarhet gevolg van zijn.Dat is natuurlijk allemaal terecht, maar de vraag komt op of het decorporatiesector is die hier een vraagstuk heeft op te lossen. Als de cor-poraties een aanzienlijke financieringsbehoefte op lange termijn heb-ben, waarbij zij een groot belang hebben bij zekerheid op het niveauvan de huidige lage rente, dan zou het toch vooral de financi?le wereldmoeten zijn die de producten ontwikkelt die daarin voorzien. Als cor-poraties gedwongen worden om zelf met derivaten te `knutselen' of alsde financi?le wereld niets beters kan bieden dan producten met grilligeeffecten bij onverwachte ontwikkelingen op financi?le markten, dankan dat toch geen volkshuisvestelijk vraagstuk zijn? Dan moeten wedat probleem ook niet binnen onze corporatie halen. Of toestaan dateen collega het binnenhaalt in ons stelsel van onderlinge borging.`We zijn gewend geraakt aan AAA, zonder ons afte vragen waar we dat aan hebben verdiend'ZORGVULDIGE INVESTERINGSBESLISSINGENHet stelsel van WSW-borging, voor financiering van investeringendoor corporaties, lijkt ideaal. Je vult zelf op basis van je meerjarenbe-groting een vragenlijst in en krijgt op basis daarvan een borgingsruim-te toebedeeld. Wanneer vervolgens investeringsverplichtingen wordenaangegaan en de rekeningen moeten worden betaald, volstaan eentelefoontje naar het WSW en een paar mailtjes naar de sectorbankenNWB en BNG om miljoenen aan te trekken op AAA condities.De keerzijde van dit stelsel werd in het afgelopen jaar voor iedereenduidelijk. Weinig corporatiebestuurders realiseerden zich tot dusverdat het in hun jaarrekening vermelde obligo aan het WSW, ter groottevan 4% van de WSW-geborgde schuld, een verplichting inhoudt om ditbedrag op eerste verzoek in contanten te storten. Hetzelfde gold voorde mogelijkheid van het CFV om projectsteun te heffen tot per jaar 1%van de bruto-huursom, een heffingsmogelijkheid die nu bovendienmet een wetswijziging wordt vervijfvoudigd.Investeringsbesluiten moeten zorgvuldig worden genomen. Met eengoed gedocumenteerde en transparante afweging van de financi?leconsequenties, het maatschappelijk rendement en de met het projectgemoeide risico's. Goede governance schrijft dat al voor, maar deonderlinge borging geeft daar nog een extra gewicht aan. Iedere nieu-we financiering van een woningcorporatie vergroot de totale schulden-last van de sector, waarmee iedere corporatie vrijwel rechtstreeks inverbinding staat. Een schuldenlast die momenteel al meer dan 85 miljard bedraagt. Het ligt dan ook voor de hand om in de toe-komst elke borgingsaanvraag bij het WSW zorgvuldig te laten docu-menteren. Iedere corporatie is op grond van de Aedes governancecodeverplicht om een investeringsstatuut op te stellen. Dat betekent dat hetproces van besluitvorming en het kader voor besluit en toetsing een-duidig worden vastgelegd. Verwacht mag worden dat het indienen vaneen gedocumenteerde borgingsaanvraag daar zonder al te veel extrawerk logisch uit voortvloeit.HET BELANG VAN ONDERLINGE BORGINGIedere corporatie is afhankelijk van de beschikbaarheid van kapitaalop zo scherp mogelijke condities. We zijn gewend geraakt aan AAA,zonder ons af te vragen waar we dat aan hebben verdiend. De betekenisvan de achtervang van de overheid op het stelsel van WSW-borging iswaarschijnlijk traditioneel sterk overdreven. Dat blijkt bijvoorbeeld uithet feit dat in de oplossingen voor het Vestia debacle de overheid tot nutoe weliswaar een initi?rende en faciliterende rol heeft gespeeld, maardat op geen enkel moment sprake is geweest van een daadwerkelijkefinanci?le bijdrage van het rijk. Omdat hier de allergrootste corporatiebinnen het stelsel dreigde te failleren, kan niet anders dan wordengeconcludeerd dat de achtervang van de overheid alleen betrekkingheeft op de situatie waarin de totale sector ten onder gaat. Het ligt voorde hand dat rating agencies en vervolgens financiers meer gewichttoekennen aan de mechanismen die verhinderen dat een dergelijkdoemscenario zich voltrekt. En die mechanismen draaien vooral om deonderlinge verantwoordelijkheid die, na de individuele corporatie, detweede ring vormt in het WSW-stelsel van borging. Het belang van dieonderlinge verwevenheid werd recentelijk aangetoond toen corporatieStadgenoot zelfstandig een `AA stable' kreeg van S&P voor ongeborgde(en dus niet door de staat gegarandeerde) leningen voor investeringenin niet-DAEB bezit. Deze rating werd volgens S&P vooral gegeven van-wege `the strong institutional framework, comprising regulatory andfinancial support that is provided by the CFV and WSW...'. Deze tekstis overigens ontleend uit het rapport waarmee de rating werd verlengdn?dat het Vestia debacle zich openbaarde.De hoge kredietwaardigheid die aan de hele sector is toegekend, verte-genwoordigt een enorme waarde voor de collectiviteit van alle woning-corporaties. De schade die alle corporaties leiden als die status verlorengaat door toedoen van enkelen, is daarmee ook enorm. Dit plaatst dehorizontale discipline waaraan in `Toezicht met Bite' veel gewicht istoegekend in een ander daglicht. In diverse reacties is dat uitgelegd alselkaar aanspreken op onwenselijk gedrag, waarna het effect van dataanspreken in twijfel wordt getrokken. Wanneer de onderlinge disci-pline echter wordt betrokken op het verlenen van toegang tot onderlin-ge borging, klinkt het direct heel anders. Dan wordt de disciplineringgedelegeerd aan het borgingsinstituut dat eisen stelt aan de kwaliteitvan het investeringsbeleid, de treasury en het risicomanagement vande aangesloten corporaties. En vervolgens aan de onderbouwing vanfinancieringsaanvragen en de verantwoording die daar achteraf overwordt afgelegd.Wil een stelsel van onderlinge borging, met of zonder achtervang vanhet rijk, op lange termijn houdbaar zijn, dan moet aan twee belangrijkevoorwaarden zijn voldaan:Op de eerste plaats moet onderlinge borging voor alle deelnemersresulteren in een hogere rating, met betere beschikbaarheid van finan-ciering op gunstiger voorwaarden, dan voor de sterkste corporatie opeigen kracht bereikbaar is. Zo niet, dan zal die sterkste zich op enigmoment losmaken van het stelsel en daarmee de collectiviteit verzwak-ken. Daarmee komt een onstuitbaar proces van afbrokkelende geza-menlijke verantwoordelijkheid op gang.Op de tweede plaats moet van de horizontale discipline een effectiefsanctionerende werking uitgaan. Zo niet dan verwordt het borgings-stelsel al snel tot een Eurozone zonder begrotingsdiscipline. En weweten wat daarvan komt....SOM organiseert op 17 januari in Utrecht het seminar: Financieel Beleid voorRaad van Toezicht en Directie.Voor meer informatie: www.seminarsopmaat.nl