52TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2012ACHTERGRONDFusies nader verklaardEen fusie refereert aan het proces waarbij twee of meerdere (min of meer)gelijkwaardige partijen samen worden gevoegd en een nieuwe organisatievormen (Epstein, 2004), in tegenstelling tot een overname waarbij altijd eendominante partij aanwezig is.Bij een overname heeft de dominante partij de leiding in het proces enbepaalt de mate en tempo van integratie. Bij fusies trekken partijen gelijk-waardig op.DOOR JOREN DE KONING, MASTER STUDENT BUSINESS ADMINISTRATION VUDe afgelopen 15 jaar heeft een golf van fusies plaatsgevondenin de volkshuisvesting. Telde de sector in 1990 nog 824woningcorporaties, in 2011 waren hier nog maar 400 vanover (CFV, 2011). De verwachting is dat deze trend zich dekomende jaren doorzet. In het verleden waren fusies in devolkshuisvesting voornamelijk wenselijk om de ambities van beide cor-poraties te realiseren. Door veranderende marktomstandigheden enregulering van de overheid is fuseren soms noodzakelijk. Zo kan eencorporatie haar maatschappelijke opgave realiseren en haar financi?lepositie versterken. Dit betekent dat het welslagen van de fusie belang-rijker is dan ooit.Eerder genoemde onderzoeken hebben zich voornamelijk gericht op deeffecten van fusies op maatschappelijke prestaties, zoals het onderzoekvan CEBEON (2006). Tot op heden is echter voorbij gegaan aan de rolvan het fusieproces bij het realiseren van de doelstelling van de fusie.Als alle voorwaarden aanwezig zijn voor een succesvolle fusie kan eenslecht proces mogelijk leiden tot vernietiging van de potenti?le meer-waarde. Daarom is onderzoek uitgevoerd naar het fusieproces bij vijfwoningcorporaties die de afgelopen jaren gefuseerd zijn. Hieruit blijktdat het fusieproces een significante rol speelt bij het realiseren vanmeerwaarde. Verkeerd procesmanagement in de voorbereiding van defusie leidde tot een vermindering van de meerwaarde van de fusie.TWEE-SPOREN BELEID LEIDT TOT DESINTEGRATIETijdens de integratieplanning besluiten de betrokkenen in welke matede organisaties integreren. Is volledige integratie noodzakelijk? Deresultaten laten zien dat corporaties vaak een twee-sporen beleid inzet-ten. De back-office wordt volledig ge?ntegreerd, terwijl de front-officeintact wordt gelaten. Kortom, klantprocessen veranderen niet en mede-werkers behouden hun huidige functie. Alleen de naam en het logoop het briefpapier wijzigt. Als argument draagt men aan: `de klant maggeen hinder ondervinden van de fusie en daarom houden we de front-officezoals het nu is'. Deze keuze heeft verschillende negatieve gevolgen. `Watmij opvalt, is dat de front-offices afdrijven van de rest van de organisatie. Eris nauwelijks contact. Daarnaast zie ik ook meer cultuurverschillen, wat hetlastig maakt om dit organisatieonderdeel te integreren in termen van cultuur.Ik denk dat de integratie bij de back-office sneller gaat'. Waar bij de back-office een nieuwe cultuur ontstaat, prevaleert de cultuur van de oudecorporatie bij de front-offices.Daarnaast blijkt dat waar volledige integratie had plaatsgevonden,eerder meerwaarde werd gerealiseerd. `Uit de evaluatie bleek dat op deplek waar volledige integratie plaatsvond synergie was gerealiseerd, terwijlde front-offices achter bleven. Daarom hebben we besloten om de front-officealsnog te integreren'. Opvallend is dat bij iedere corporatie waar de front-office nog niet ge?ntegreerd was, dit alsnog plaatsvond of plannen zijngemaakt om dit te realiseren. Een mogelijke verklaring voor dit resul-taat is dat fusies in de volkshuisvesting horizontaal zijn. Dit betekentEr is veel onderzoek gedaan naar de effecten van fusies op maatschappelijke prestaties vanorganisaties, maar weinig of niet naar het fusieproces zelf. Terwijl het fusieproces en de keuzen diedaarin worden gemaakt, een significante rol blijken te spelen voor het realiseren van meerwaarde.Enkele aanbevelingen op basis van recent onderzoek bij woningcorporaties.FUSEREN?GEEF RICHTING ENDURF TE STURENTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2012ACHTERGROND 53dat alleen dezelfde type organisaties (corpo-ratie met corporatie) fuseren. De meerwaardedie behaald kan worden, ligt daarmee in hetintegreren en ontdubbelen van dezelfde acti-viteiten (Stahl & Voigt, 2008). Helaas blijktvaak dat functies in sommige gevallen pas naeen paar jaar ontdubbeld worden. Daarmeestijgen de kosten in de eerste periode na defusie.KWALITEITSSLAG MIST DOOR BAANBEHOUDUit het onderzoek blijkt verder dat hetbestuur baanbehoud garandeert. Dit ver-mindert weerstand bij de medewerkers voorde fusie (Seo & Hill, 2005) en is vaak een eisvan de ondernemingsraad c.q. de vakbond:`Wat wij als ondernemingsraad wilde, wasbaanbehoud'. Toch belemmert het de orga-nisatie om meerwaarde te realiseren tijdensde integratie. Een fusie betekent een nieuweorganisatie. En een nieuwe organisatie vraagtom nieuwe kwaliteiten. Niet elke medewerkerbeschikt per definitie over deze kwaliteiten.Het resultaat is dubbel negatief. `Als ik terug-kijk op de fusie dan zie ik dat we de professionali-seringsslag op een aantal onderdelen niet hebbenkunnen waarmaken. Dit komt omdat we op eenaantal posities medewerkers nodig hebben metstrategische kwaliteiten. Dat missen we nu nog'.Daarnaast is het ook voor de medewerkervervelend om op een positie te werken waarhij of zij eigenlijk niet past. In een enkel gevalwas de formatie voor 90% hetzelfde gebleven.Resultaat: `Het vertraagde het integratieproces. Nu pas zijn we aan het kijkennaar het ontdubbelen van posities, maar dat moeten we nog steeds doen'.GARBAGE IN GARBAGE OUTTijdens de integratieplanning zijn er tal van beslissingen die de betrok-kenen moeten maken. Denk aan een nieuwe structuur, cultuur, de mateen snelheid van integratie, de vorming van het bestuur en de processen.Al deze keuzes moeten bijdragen aan het realiseren van de doelstelling.Denk aan het ontwerp van een structuur die klantgerichter werkenmogelijk maakt. Uit het onderzoek blijkt dat het ook mis gaat. Het isdan onduidelijk waar de inrichting van de organisatie toe moet leiden.Wat moet de nieuwe structuur bewerkstelligen? Hoe kan de cultuurbijdragen aan het realiseren van meerwaarde? Hoe kan een nieuwICT-systeem de nieuwe processen ondersteunen? Als deze vragen nietbeantwoord worden, is er onvoldoende input om de juiste keuzes temaken: `Ik denk niet dat de medewerkers wisten wat het startpunt was vandeze fusie. Dat was ook onmogelijk, want er was geen ondernemingsplan.Alleen een strategische visie, maar dat was maar twee pagina's. Wij wistenniet waar het formatieproces van de medewerkers toe moest leiden'. Kortom,als er onvoldoende input is kan men slechte beslissingen nemen. Endit leidt tot vertraging en onnodige aanpassingen: `Een jaar na de fusiemoeten we allerlei zaken opnieuw aanpassen, omdat de meerwaarde nog nietwordt gerealiseerd'.Soms zijn keuzes onbewust gemaakt. Soms om draagvlak te cre?renbij medewerkers en huurders. Vaak had het een praktisch argument.`We hebben de onderhoudsdienst behouden, dit was een eis van een van debestuurders en leek ons op dat moment het meestpraktisch. Als ik er nu op terugkijk en opnieuwvoor de keuze had gestaan, hadden we de onder-houdsdienst niet behouden'. Uit bovenstaandevoorbeelden blijkt dat keuzes in de voorbe-reiding op de fusie van grote invloed zijn opde integratiefase en de uitkomst van de fusie.Daarom is het optimaliseren van het fusiepro-ces essentieel voor het welslagen van de fusie.GEEF RICHTINGVanuit bedrijfskundig perspectief is een fusieniets meer dan een organisatieverandering.Bij elke organisatieverandering is de centralevraag: waarom? Door de motivatie van defusie concreet te maken, laten de organisatieszien waarom deze verandering noodzakelijkis om een (strategische) fit te cre?ren met eenveranderende omgeving. Koppel doelstel-lingen aan de motivatie. Formuleer dit in eenondernemingsplan. Gebruik het due diligenceonderzoek om een grondige analyse uit tevoeren naar de mogelijke meerwaarde voorde klant, organisatie en omgeving. Samenvormen het ondernemingsplan en het duediligence onderzoek de richting voor het vor-men van de nieuwe organisatie: `Uit het duediligence onderzoek bleek dat de meeste synergie tebehalen was bij de back-office, daarom hebben wijbesloten om deze afdelingen het eerst te integreren'.Als richting ontbreekt, is het onmogelijk omde organisatie in te richten op een manier diebijdraagt aan het realiseren van de doelstel-ling van de fusie.Communiceer het ondernemingsplan en de potenti?le meerwaarde vande fusie naar de gehele organisatie. Dit cre?ert draagvlak voor de fusieen geeft richting. Stuur op deze richting tijdens de integratieplanning.Welke cultuur past bij een klantgerichte en meer flexibele organisatie?Als effici?ntie een potenti?le meerwaarde is, hoe komt dit tot uiting inde personeelsformatie en structuur? Iedere keuze tijdens de integratie-planning moet het beste resultaat opleveren voor de nieuwe organisatie.Ga daarbij niet uit van het verleden. Het samenvoegen van het beste vanbeide organisaties is niet per definitie wat de nieuwe organisatie ver-eist. Dit kan men bottom-up realiseren, maar stuur als organisatie: `Hetallerbelangrijkste in de voorbereiding was ons ondernemingsplan en dat iederekeer als uitgangspunt te nemen bij elke stap die is ondernomen tijdens de fusie'.Door te sturen op het proces kan een (organisatorische) fit worden gere-aliseerd tussen de doelstellingen van de fusie en de inrichting van deorganisatie. Deze rol is weggelegd voor een stuurgroep. Dit heeft gevol-gen voor de volgorde van de te ondernemen activiteiten. Selecteer paseen ICT-systeem als men weet hoe deze de (mogelijk nieuwe) processenkan ondersteunen. Ontwerp pas een structuur als de strategie helder is.Tijdens het fusieproces ondernemen organisaties verschillende stap-pen, van strategieformulering tot inrichting en implementatie tijdensde integratie. Daarnaast is er ook het formele traject waar aan voldaanmoet worden. Dit vraagt vanzelfsprekend om verschillende kwaliteiten.Een projectleider of adviseur is mogelijk niet geschikt om hier aan tevoldoen. Haal al deze verschillende kwaliteiten in huis. Mogelijk is eenHet fusieprocesHet fusieproces bestaat uit twee fases, de pre-for-matie en integratie. Tijdens de pre-formatie onder-nemen de fusiepartners verschillende stappen:? Partner selectie; een (geschikte) partner vindenom mee te fuseren.? Motivatie; het (gezamenlijk) formuleren van demotivatie en het doel van de fusie.? Due diligence onderzoek; de organisatiesverzamelen strategische, organisatorische enfinanci?le informatie van elkaar en maken eeninschatting van de te behalen meerwaarde ophet gebied van klant, omgeving en organisatie.? Formeel traject; de organisaties vragen goed-keuring aan bij het ministerie van BinnenlandseZaken voor de fusie.? Integratie planning; de voorbereiding op dedaadwerkelijke integratie. Projectteams enwerkgroepen nemen beslissingen over denieuwe organisatie. Denk aan beslissingen ophet gebied van structuur, cultuur, bestuur, pro-cessen en ICT.Na de pre-formatie fase fuseren de organisatiesjuridisch en volgt de integratie. In deze fase moetde organisatie de potenti?le meerwaarde benutten,door bijvoorbeeld de extra capaciteit te utiliserenen het samenvoegen van afdelingen. Dit wordensynergie-effecten genoemd, waarbij de nieuweorganisatie waarde cre?ert, welke het afzonderlijkniet had kunnen realiseren.54TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2012ACHTERGRONDteam van adviseurs geschikt. Iedere adviseur speelt een voortrekkersrolin een specifieke fase van de fusie. Of kijk of de verschillende kwalitei-ten aanwezig zijn in de organisatie.TOT SLOTHet fusieproces heeft een significante invloed op het realiseren vanmeerwaarde. Onvoldoende richting en sturing op het proces leidt totvernietiging van potenti?le meerwaarde. Durf te sturen, al leidt dit tothet nemen van impopulaire maatregelen, zoals het opheffen van baan-behoud. Doe wat goed is voor de organisatie van de toekomst. Een inte-grale aanpak is noodzakelijk tijdens de voorbereiding op de fusie, welkede doelstelling, de te behalen meerwaarde en de integratieplanningmet elkaar verbindt. Alleen dan kan de organisatie synergie realiserentijdens de integratie. Deze lessen past men niet altijd toe in de praktijk.Dit komt mogelijk door de complexiteit van het fusieproces. De duur(minstens 2 jaar) van het traject en belangen van de verschillende sta-keholders (medewerkers, huurders, gemeente etc.) maken het trajectingewikkeld.Het fusieproces kan men maar ??n keer doorlopen. Benut deze kans.Een beslissing niet nemen is mogelijk, maar wees bewust dat deze lateralsnog genomen moet worden. Weet dat elk compromis dat geslotenwordt, een stap verder weg is van het realiseren van meerwaarde.Aanbevelingen? Formuleer de motivatie van de fusie in eenondernemingsplan en maak het concreet? Voer een grondige analyse uit naar de te beha-len meerwaarde? Gebruik de motivatie en analyse om richting tegeven tijdens het fusieproces? Stuur op de inrichting van de nieuwe organisatieom de potenti?le meerwaarde te realiseren? Zorg dat verschillende kwaliteiten aanwezig zijnom het fusieproces te begeleidenOver het onderzoekHet onderzoek is uitgevoerd in opdracht vanQuintis BV. Bij KleurrijkWonen, Welbions, MijandeWonen, Trivire en Groenwest werden diepte-interviews afgenomen met bestuurders, werkne-mers en adviseurs welke in hoge mate betrokkenzij geweest bij de fusie. Tijdens deze interviewsstond het fusieproces centraal. Daarnaast is er eenuitgebreid literatuuronderzoek gedaan.Het volledige onderzoek is aan te vragen via deauteur.55TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 6 DECEMBER 2012ACHTERGROND 55Bronnen- Jaarverslag 2011, Centraal Fonds Volkshuisvesting, Naarden 13 februari 2012- Epstein, M. J. (2004). The Drivers of Success in Post-Merger Integration. Organizational Dynamics, 33(2), 174?189.- Seo, M.-G., & Hill, N. S. (2005). Understanding the Human Side of Merger and Acquisition An Integrative Framework. The Journal of Applied Behavioral Science, 41(4), 422?443.- Stahl, G. K., & Voigt, A. (2008). Do Cultural Differences Matter in Mergers and Acquisitions? A Tentative Model and Examination. Organization Science, 19(1), 160?176.- Cebeon (2006); Effecten fusies corporaties op maatschappelijke prestaties. publ.nr. 5790/05 opdrachtgevers: Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening enMilieubeheer. 2006.Voorhetwelslagenvaneenfusieisdraagvlakbelangrijk.Maakduidelijkwaarom jebepaaldekeuzesmaaktofgemaakthebt.OpdefotodeweerstandtegendevoorgenomenfusievandevoetbalclubsRodaJCenFortunaSittard.(Foto Marc Hanssen/Hollandse Hoogte)