23TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2012ACHTERGRONDHoe ziet optimaal stakeholdermanagement voor een corporatie eruit? Maatwerk op diverse niveaus,geborgd in een structurele inbedding. En laat als corporatie zien wat je doet met de input van destakeholders en deel geboekte successen met betrokkenen.STAKEHOLDERMANAGEMENT 2.0:MAATWERK OP DIVERSENIVEAUSLaat als corporatie zien wat je doet. Stakeholders baseren zich in hun oordeel op wat zij zien in de uitvoering van dagelijkse werkzaamheden. (Foto: Peter Hilz / Hollandse Hoogte)24DOOR PHILIPPE SPRENGER, MANAGING CONSULTANT BERENSCHOT ENRESEARCH FELLOW CENTRUM VOOR BESTUUR VAN DE MAATSCHAPPELIJKEONDERNEMING, MARC VAN ROSMALEN, SECRETARIS LEDEN ENVERENIGING AEDES EN EXTERN LID REKENKAMERCOMMISSIE GEMEENTEUTRECHTSE HEUVELRUGStakeholdermanagement van maatschappelijke ondernemin-gen is balanceren op een dun koord. Maatschappelijkeondernemingen voelen steeds meer financi?le druk en zienzich, linksom of rechtsom, geconfronteerd met diverseexterne ontwikkelingen als overheidsbezuinigingen en ver-anderende wet- en regelgeving. Tegelijkertijd worden escalaties, of hetnu in zorg, onderwijs of wonen is, breed uitgemeten in de media. Vaakoverigens terecht.Deze misstanden ondermijnen de legitimatie van maatschappelijkeondernemingen. Invulling geven aan de positie van deze ondernemin-gen, ergens tussen markt, overheid en burger blijkt lastig. Ergens in eengrijs veld vullen stakeholders de taak van de organisaties in de loop dertijd anders in en krijgen zij ook andere verwachtingen. Goed stakehol-dermanagement is dan ook essentieel voor de legitimatie van maat-schappelijke ondernemingen.We mogen inmiddels wel stellen dat elke maatschappelijke onderne-ming haar stakeholders op de ??n of andere manier betrekt. Maar hoeziet optimaal stakeholdermanagement voor een corporatie er nu uit? Opbasis van door ons uitgevoerd wetenschappelijk- en praktijkgerichtonderzoek laten we in dit artikel zien hoe het stakeholdermanagementvan een corporatie verder ontwikkeld kan worden. Maatwerk op diverseniveaus, geborgd in een structurele inbedding is waar het om gaat.Zowel bij de keuze van te betrekken partijen en onderwerpen als in demanier van betrekken. Niet zomaar van buiten naar binnen opererenmaar gericht en gesegregeerd waar dat kan.Lokale verankering begint bij de legitimatie van keuzes, door het opha-len van de vraag uit de samenleving en te beoordelen of en welke rol decorporatie daarin wil vervullen. Dat gebeurt op talloze manieren en opverschillende niveaus. Vaak sluiten die goed aan bij de lokale situatiewaarin de corporatie opereert. Maar vaak ook niet.Het realiseren van lokale verankering vergt een lange adem en blijkt inde praktijk vaak lastiger dan vooraf gedacht. `Een kwestie van organise-ren' is soms complex en iets waar je als corporatie ook terdege rekeningmee moet houden. In dit artikel laten we zien waar theorie en praktijkelkaar ontmoeten. We presenteren een legitimatiemodel dat de maat-schappelijke onderneming in drie fasen kan ondersteunen1.Tegelijkertijd is bij een twintigtal corporaties onderzocht2hoe corpora-ties op diverse niveaus omgaan met het stakeholdermanagement. Dieresultaten zetten we af tegen de theorie. Dat levert nieuwe inzichten op.HET 3-FASEN LEGITIMATIEMODEL VOOR DE MAATSCHAPPELIJKEONDERNEMINGHet 3-fasen legitimatiemodel3bevat de elementen die de maatschappe-lijke onderneming nodig heeft om in overeenstemming met haar stake-holders het afwegingskader voor (strategische) keuzes op te stellen. Ditdient zij zodanig te doen dat de keuzes van de onderneming gelegiti-meerd zijn. Het legitimatiemodel neemt hiermee de plaats in van deexpliciete opdrachten die de onderneming `van boven' kreeg in de tijddat zij nog een publieke instelling was. De maatschappelijke onderne-ming gaat in gesprek met haar stakeholders teneinde een gezamenlijkeindbeeld te cre?ren. Het kader wordt gevormd door de drie fasen in hetmodel: normatief management, strategisch management en operatio-neel management.De eerste fase, normatief management, heeft betrekking op de vraagwaarom een maatschappelijke onderneming bestaat en welke maat-schappelijke taken zij vervult. Binnen deze dimensie staat het (her)for-muleren van de missie centraal.Normatief management heeft betrekking op de algemene doelen van deorganisatie, op principes, normen, waarden en regels. In deze fase vanhet legitimatiemodel stelt het management vast wat het bestaansrechtvan de onderneming is, wat voor soort organisatie het zou moeten zijn,voor wie en waarom.In fase 1 gaat de maatschappelijke onderneming in gesprek met haarstakeholders om legitimatie te verkrijgen voor haar normatieve manage-ment. Stakeholders beoordelen of de maatschappelijke ondernemingbestaansrecht heeft en of de normen, waarden en principes van de orga-nisatie aansluiten op hun idee?n. Stakeholders zullen hierbij zelden vol-ledig eensluidend zijn. Om te voorkomen dat de corporatie voor het kar-retje van stakeholders wordt gespannen, is het wenselijk input te vragenop het niveau van maatschappelijke problematiek en te bereiken effec-ten. En deze input vervolgens te toetsen aan de eigen beelden van demissie. Het voorbij gaan aan wensen van stakeholders is niet erg, zolangdit maar beargumenteerd en met verwijzing naar haar oorspronkelijkebestaansreden gebeurt.De legitimatie van stakeholders in deze fase is, zo zegt de theorie, eenvoorwaarde voor het voortbestaan van de organisatie. Als de stakehol-ders de normatieve keuzes niet legitimeren, zullen ook de strategischeen operationele keuzes niet gelegitimeerd worden. De stakeholders indeze fase zijn veelal politici, bestuurders, toezichthouders of financiers.Als de missie (de sleutel van normatief management) geformuleerd is,dient de organisatie een strategie te ontwikkelen. Deze geeft aan hoe deorganisatie haar missie gaat verwezenlijken en vormt de tweede fase:strategisch management. Hiervoor is het noodzakelijk dat de missiezodanig is opgesteld dat er keuzes en acties aan te relateren zijn. Hetverkrijgen van legitimatie voor de strategische keuzes is net als in fase 1een voorwaarde voor het voortbestaan van de organisatie. Indien de sta-keholders de strategische keuzes van de maatschappelijke ondernemingniet legitimeren, is het zeer onwaarschijnlijk dat zij de producten endiensten die voortkomen uit deze keuzes wel accepteren. Stakeholdersdie een woningcorporatie in deze fase kan betrekken, zijn bijvoorbeeldmedewerkers, de huurdersorganisatie, gemeenteambtenaren en samen-werkingspartners als zorginstellingen.De vertaling van strategische keuzes naar de dagelijkse werkzaamhedenvan de organisatie, operationeel management, is de derde fase. Daarindient de maatschappelijke onderneming haar stakeholders te laten zienTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2012ACHTERGRONDNormatiefmanagementStrategischmanagementOperationeelmanagementBestaansrechtSociale taakEffici?ntieOrganisatieDoelenActiviteitenImplementatieMissie Strategisch plan Operationeel planOmgeving/sector Omgeving/sectorStakeholders Stakeholders Stakeholders25TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2012ACHTERGRONDdat wat zij doet (de geleverde producten of diensten) en of de manierwaarop zij dat doet, consistent is met haar normatief en strategischmanagement. Deze vertaling is cruciaal, omdat stakeholders van demaatschappelijke onderneming hun oordeel baseren op wat zij zien inde uitvoering van dagelijkse werkzaamheden. Met andere woorden, dedagelijkse activiteiten van de maatschappelijke onderneming moetenvolledig uit te leggen zijn aan de hand van de missie en strategie.Wanneer de organisatie dit niet meer kan, is er sprake van inconsisten-tie en kan er geen sprake zijn van legitimiteit. In deze fase krijgt demaatschappelijke onderneming te maken met uiteenlopende stakehol-ders, van huurder tot gemeente.De fasen in het legitimatiemodel staan niet op zichzelf maar zijn itera-tief, het proces herhaalt zich steeds. De feedback die de maatschappelij-ke onderneming krijgt op haar werkzaamheden, is van invloed op alledrie de managementfasen.VAN MODEL NAAR PRAKTIJKBovenstaand model biedt corporaties mogelijkheden om stakeholder-management structureel aan te pakken en in te bedden. Hierin zien wein de praktijk een aantal bijzonderheden voor corporaties.Als we dit model nu toepassen op de praktijk van de corporaties danzien we dat de normatieve fase en de strategische fase dicht bij elkaarzijn komen te liggen. Hierbij raken we aan het specifieke karakter vanwoningcorporaties. Daar waar een missie bedoeld is voor een periodevan een jaar of 10, is dat voor corporaties de afgelopen 10 jaar onmoge-lijk gebleken. Verwachtingen van de maatschappij zijn regelmatig bij-gesteld; tegelijkertijd heeft de politiek met kaderwijzigingen enbeschikkingen corporaties binnen de driehoek waarin zij actief zijnverschillende kanten opgestuurd. Daardoor is een missie niet meerstatisch voor tien jaar, maar worden er vanuit de strategische fasesteeds speldenprikjes uitgedeeld in de richting van de missie. En alsdat maar vaak genoeg gebeurt, wordt `werkingsduur' van de missiekorter en korter.Veel corporaties betrekken hun belanghebbenden bij het bepalen van devisie en strategische keuzes. Een aantal corporaties geeft hun belang-hebbenden hierbij zelfs formele zeggenschap. Dit gebeurt meestal bijhet opstellen van een nieuwe strategische visie of een nieuw onderne-mings- of bedrijfsplan. Zoals hiervoor al kort benoemd kan het voorko-men dat betrokken partijen verschillende visies of voorkeuren hebben.Een oplossing hiervoor is om lokale belanghebbenden ?n onafhankelijkeexperts uit te nodigen. Hierdoor kan per thema of gebied de lokaleopgave en de rol van de corporatie worden besproken. Daarnaast is hetbelangrijk dat de corporatie een brede afvaardiging van belanghoudersbetrekt. Dit helpt haar bij het bepalen van de juiste koers en strategischedoelen en het verkrijgen van draagvlak hiervoor, zo blijkt uit interviews.Vervolgens kan ze koers en re?le doelen uitwerken in concrete activitei-ten. Wanneer de corporatie deze bespreekt met belanghebbenden kan zetoetsen of dit de juiste zijn en waar eventueel aanscherping nodig is. Nahet ophalen en terugkoppelen door de corporatie mag het volgens dege?nterviewden niet stil blijven totdat een nieuw ondernemingsplanwordt geschreven. Ze geven als tip tijdens de uitvoering te monitoren ofde corporatie nog steeds op de juiste weg zit.Veel corporaties betrekken hun belanghebbendenbij het bepalen van de visie en strategische keuzesDE BRUG NAAR DE PRAKTIJK, DAGELIJKS GEBRUIK VAN HET MODELDoor in de praktijk met stakeholders de dialoog aan te gaan kan de cor-poratie haar strategische doelen/opgave concreet maken. We besprekende hoofdlijnen die de praktijk kunnen ondersteunen.Definieer het probleemEnkele ge?nterviewden geven aan dat het belangrijk is om vanuit debestaande vraagstukken met belanghebbenden te redeneren en niet pri-mair vanuit de eigen koers, het eigen aanbod of middelen. Door het pro-bleem centraal te stellen en out-of-the-box te denken worden betereoplossingen bedacht, zo blijkt uit de gesprekken. Dat vraagt een opendiscussie zonder vooraf bepaalde richtingen of posities. Wanneer deproblematiek helemaal is ontleed, kunnen oplossingen in beeld komen.Betrokken partijen moeten daarbij wel de grenzen van de eigen taken enrollen in het oog houden. Het is immers verleidelijk om in te springenop maatschappelijke problemen die buiten de gelegitimeerde reikwijdteliggen.Definieer je gesprek(spartner)Het optuigen van allerlei nieuwe overlegvormen heeft soms een ave-rechts effect. Daarom is het belangrijk om bestaande overleggen te koes-teren. Ze leveren schatten aan informatie op, mits goed gecommuni-ceerd aan de rest van de organisatie. Dat is op verschillende manierenmogelijk: online, fysiek, met een vast panel of juist op thema.Betrekt de corporatie belanghebbenden om bijvoorbeeld een breedgedragen wijkvisie te krijgen, dan kan het vooraf bepalen van het doelvan het overleg en het categoriseren van verschillende belanghebbendenbijdragen aan het succes. Om de mening te toetsen van bewoners kan decorporatie alternatieve vormen aanwenden: van een online bewonerspa-nel tot het met een ijskar de wijk intrekken.Als een corporatie zichtbaar is, dan bevordert dit het contact tussen cor-poratie en bewoners. Bewoners lopen eerder binnen in een wijkkantoorom te praten met bijvoorbeeld de woonconsulent, dan dat ze naar hethoofdkantoor gaan. Benaderbaar kan ook betekenen dat een corporatiesocial media benut op haar website en huismeesters met goede socialevaardigheden in dienst heeft. Sommige corporaties tekenen het huur-contract altijd bij de huurder thuis.CONCLUSIEDe keuze voor een vorm van stakeholdermanagement is een strategi-sche. Hierin maakt een corporatie haar eigen keuze op basis van haarNormatiefmanagementStrategischmanagementOperationeelmanagementBestaansrechtSociale taakEffici?ntieOrganisatieDoelenActiviteitenImplementatieMissie Strategisch plan Operationeel planOmgeving/sector Omgeving/sectorStakeholders Stakeholders Stakeholders26TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 AUGUSTUS 2012ACHTERGROND26eigenschappen, lokale omgeving en context en (on)mogelijkheden inorganisatiekracht.Van belang is om de zaken die je doet structureel aan te pakken en in jeorganisatie in te bedden. De kritische succesfactoren voor goed stake-holdermanagement zijn of je als corporatie in staat bent focus aan tebrengen in de keuze van stakeholdermanagement en je dit juist weet inte bedden in je bedrijfsvoering.Een op interactie gerichte corporatiestrategie en -structuur draagt bijaan een effectieve maatschappelijke dialoog met de samenleving. In depraktijk blijkt succes afhankelijk van corporatiemedewerkers: zij moe-ten weten waarom een goede dialoog met partners nuttig en noodzake-lijk is. Ook moeten ze de missie, visie en kernwaarden van de corporatiekennen en naar belanghebbenden uitdragen.Interactie met belanghebbenden kan een standaardonderdeel zijn bij het opstellen van een projectplanvoor ruimtelijke plannen en beleidsvisiesAls het belang van de externe ori?ntatie bij iedereen tussen de oren zitdan is het wenselijk de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laagmogelijk in de organisatie te beleggen. Hierdoor kunnen sneller beslis-singen worden genomen en is de corporatieprofessional een geloof-waardigere gesprekspartner naar belanghebbenden. Hiervoor hebben zijde ruimte en het mandaat nodig om ook werkelijk contact te kunnenleggen met belanghebbenden. Om de maatschappelijke dialoog tot diepin de hele organisatie te laten doordringen, moet dit zijn ingebed in deinterne processen. Interactie met belanghebbenden kan een standaardonderdeel zijn bij het opstellen van een projectplan voor ruimtelijkeplannen en beleidsvisies. Ook kan de rol van medewerkers in de dialoogmet belanghebbenden worden meegenomen tijdens functioneringsge-sprekken. Zo kan de corporatie bij het bespreken van bedrijfsresultatenniet alleen naar concrete doelen kijken, maar prestaties ook beoordelenop de hoeveelheid gerealiseerde maatschappelijke waardering. Hoe decorporatie overall presteert volgens stakeholders komt naar voren in devierjaarlijkse onafhankelijke visitatie en levert de corporatie tevens ver-beterpunten op.Tot slot, het is belangrijk dat je laat zien wat je doet (of waarom nietsdoet) met de input van stakeholders. Als je als corporatie succes hebtgeboekt, is het belangrijk om dit te laten zien en te delen. Zorg ervoordat iedereen die betrokken is het gevoel krijgt dat ook zij hebben bijge-dragen aan het succes. Zodat belanghebbenden opkomen voor hun cor-poratie, wanneer er landelijke maatregelen worden genomen die lokaalgevoeld gaan worden. Dan zijn we een grote stap verder in het oplossenvan het legitimatievraagstuk, wat de uitkomsten van een parlementaireenqu?te ook zullen zijn.Noten1 Op basis van Verbinding Verbroken, actief sturen op de legitimiteit van maatschap-pelijke ondernemingen (Sprenger e.a., Berenschot-CBMO 2011)2 Maatschappelijke Legitimatie, succesfactoren uit de corporatiepraktijk om belang-hebbenden effectief te betrekken (Aedes, 2011)3 Dit model is gebaseerd op het St. Gallen managementmodel dat Heinz gebruikte omeen sturingsmodel voor Duitse gemeenten te ontwikkelen (KommunalesManagement, Heinz, Sch?ffer-Poeschel, 2000).NormatiefmanagementStrategischmanagementOperationeelmanagementBestaansrechtSociale taakEffici?ntieOrganisatieDoelenActiviteitenImplementatieMissie Strategisch plan Operationeel planOmgeving/sector Omgeving/sectorStakeholders Stakeholders StakeholdersDenken vanuitbestaandeproblemenKeuze voor vormstakeholder-managementKoester je bestaande netwerkenIngebed in werkprocessenMedewerkers als communicatiekanaal