23Hoe moeten corporaties zich strategisch positioneren in deze roerige tijd? Daar heeft Beter WonenVechtdal grondig onderzoek naar gedaan. Dat leverde idee?n en instrumenten op die ook betekeniskunnen hebben voor andere corporaties. Zo zijn er twee factoren die echt verschil maken voor destrategische keuzes die een corporatie maakt: ambitie en wederkerigheid.STRATEGIE VOOR EENCORPORATIE OP WEGNAAR DEPARTICIPATIESAMENLEVINGTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 1 FEBRUARI 2014ACHTERGRONDDe`regiecorporatie'iseencorporatiedieervoorkanzorgendatdemensenindatwerkgebiedzichoverwonengeenzorgenhoeventemaken(FotoPeterHilz/HollandseHoogte)24ACHTERGRONDTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 1 FEBRUARI 2014DOOR GERRIT TEUNIS, DIRECTEUR-BESTUURDER BETER WONEN VECHTDAL,FRANS DE JONG, ZELFSTANDIG ADVISEUROns werkgebied is een gemeente met circa 60.000 inwonersin het oosten van het land: Hardenberg. Zo'n 7.500 men-sen wonen in onze 3.500 woningen in 12 kernen ? 70 pro-cent van ons bezit is eengezinswoning. De financi?le cri-sis raakt ook de mensen die onze woningen huren. De`drie decentralisaties' in sfeer van zorg en welzijn en jeugd hebben eeningrijpend effect op enkele honderden gezinnen in onze gemeente,waarvan het grootste deel huurt bij onze corporatie. En ook onzehuurders lezen in de krant en horen via de landelijke media Haagsepolitici praten over het disfunctioneren van corporatiebestuurders enover de problemen in de woningmarkt. Ze krijgen een negatief beeldvan corporaties, raken het vertrouwen in de economie kwijt en blijvenzitten waar ze zitten.Wij kunnen ons als corporatie wel troosten met de gedachte dat het bijons wel meevalt. De gedachte waarmee Nederlanders zich veelal troos-ten: `in het algemeen gaat het slecht, maar met mij gaat het goed' ,maar ook wij moeten rekening houden met het imago van de corpora-tiesector. Ons wordt ongewoon vaak naar het salaris van de bestuurdergevraagd. Daarop krijgen ze opgewekt antwoord. Nog enkele grappenover het merk van de auto van de bestuurder (een Volkswagen) en desfeer van achterdocht verdampt en we kunnen weer gewoon pratenover wat er in Hardenberg te doen is, maar het onrustige, negatievebeeld over ons werkveld en over ons vraagt om voortdurende aan-dacht, aandacht voor de legitimiteit van de organisatie en haar hande-len.In dat klimaat is er alle aanleiding om goed na te denken over hetmaatschappelijke gesprek over de corporatiestrategie. Ook inhoudelijkis daarvoor aanleiding: alle omgevingsvariabelen zijn in beweging, opeen zodanige wijze dat de uitkomst niet voorspelbaar is. De minister-president zelf formuleert dat zo in de Schoo-lezing van september2013: "Het is onvermijdelijk dat we de komende jaren op heel veel fron-ten tegelijk een U-bocht maken om die doelen van groei, banen enhoudbare voorzieningen ook echt binnen bereik te brengen. ..." Dekritiek is dat een en ander gebeurt op `incrementele wijze' en toch metveel vertoon van daadkracht: `driftig, maar met onvaste hand' . In detroonrede van 2013 kreeg deze omslag de naam: naar een `participatie-samenleving' die we met een scheve glimlach over hebben genomenvoor de titel van dit artikel.DRENKELING OF KAPITEIN VAN DE REDDINGSBOOT?Onze reflecties over strategie brachten ons al direct op enkele kwestiesrond onze basishouding en de inrichting van het strategische proces.Bedrijfskundig gezien verplicht `strategie' tot een actieve basishou-ding. Het hebben van strategische pretenties brengt een actieve ont-werpershouding met zich mee . Er is echter in deze tijd iets voor tezeggen om te kiezen voor een minder activistische houding ? en onzepretenties terug te schroeven tot het niveau van de tactiek. `Sober endoelmatig opereren binnen de beperkte ruimte die in onze chaotischewereld worden overgelaten aan de corporatie'. Het `overleven van onzeorganisatie in moeilijke tijden' en `het terugwinnen van onze geloof-waardigheid'. We horen collega's deze uitspraken doen. En dat is eenrationele inzet als juist dat overleven en die geloofwaardigheid vancorporaties in het geding zijn. Hij is rationeel als je de continu?teit vande organisatie als uitgangspunt hanteert voor de corporatiestrategie.Wij kiezen echter juist w?l voor de strategische pretentie.Volkshuisvester zijn verplicht je om niet de organisatiecontinu?teit,maar de situatie van de doelgroep en je partners als ankerpunt voor jestrategie te kiezen. Zolang er nog mensen zijn met woonproblemen,zullen we ons best voor ze doen. Ook al zal dat in de toekomst een heelandere organisatie vragen dan op dit moment: onze organisatie is eenmiddel, geen doel. Wij beschouwen onszelf niet als drenkeling in eenbestuurlijke storm, maar wij zijn de reddingsboot voor mensen die inde economische storm in moeilijkheden raken.De tweede kwestie gaat over de inrichting van het strategische proces.Is dat een `gewoon planproces' of gaat het meer om het defini?ren vaneen positie, op grond waarvan we met onze partners een koers kunnenontwikkelen die de situatie van ons vraagt? Wat zijn dan de conse-quenties voor onze werkwijze?De keuze voor `echte' strategie betekent dat we een proces ingaanwaarin men doorgaans vijf fasen onderscheidt .? Formuleren van de missie, de visie en de waarden van de organisatie? Vertalen naar doelen, maatstaven en speerpunten (de kern van destrategie)? Planning en financi?le- en capaciteitsraming (bouwstenen)? Monitoring? AanpassingDit is een uitstekende manier om de strategische koers van een organi-satie richting doelen in markt of overheid vorm te geven. Voor onswerkgebied, in deze tijd, is een plancylcus met monitoring en aanpas-sing echter niet de beste metafoor voor strategische sturing. Wij heb-ben ervoor gekozen strategie te gebruiken om duidelijkheid te schep-pen op hoofdlijnen, zodat er ruimte ontstaat voor oplossingen in depraktijk vanuit de behoeften van bewoners en hun omgeving.Onderdeel van de omslag in de verzorgingsstaat is immers het van`zorgen voor' (=doelen nastreven) naar `zorgen dat' (=condities schep-pen). In de sfeer van welzijn en zorg zijn dat gangbare slogans. Ookvoor het levensgebied van het wonen zullen onze bewoners van onsgaan verwachten dat we ons als maatschappelijke organisatie zo gaangedragen. En dat vraagt om een strategische benadering die ruimteschept om in te spelen op de veranderende vraag. Bovendien is hetvoor onze huurders en partners nodig om heel duidelijk in beeld tehebben met wat voor partij ze in gesprek zijn, voor welke vragen weopen staan en voor welke niet (meer).IDENTITEITDaarom willen we het aspect identiteit met grotere nadruk op de stra-tegische agenda zetten dan in de bedrijfskundige literatuur gebruike-lijk is. Daarin zijn visie, missie, doelen en waarden de dimensies waar-in identiteit wordt beschreven. Visie en missie worden doorgaansgedefinieerd in termen van de aard van bijdrage die de organisatie zalverlenen aan de ontwikkeling van de samenleving (missie, doelen), ende wijze waarop dat zal gebeuren (strategie). Waarden zeggen iets overde morele randvoorwaarden waarbinnen die bijdrage zal worden gele-verd. Daarmee is bijvoorbeeld de identiteit van een marktorganisatieprima te karakteriseren.In deze termen kan de `identiteit' van een organisatie als de onze ? eenorganisatie in het middenveld ? echter niet voldoende operationeelworden gedefinieerd. `Winst' en `continu?teit van de organisatie' zijnheel duidelijke en herkenbare grondmotieven van een marktorganisa-tie. Middenveldorganisaties hebben een brede `nutsdoelstelling' diebovendien vaak onderwerp zijn van maatschappelijke discussies. Eenveel minder eenduidig grondmotief. Natuurlijk kun je in het `wolligeverhaal van visie, missie en waarden' alles kwijt wat je over je organi-satie wilt communiceren met de buitenwereld. Maar juist die wollig-heid zit het antwoord in de weg: `wie is die corporatie', wie heeft debewoner tegenover zich? En: met wat voor partner hebben gemeente25TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 1 FEBRUARI 2014en instellingen te maken? zijn vragen waarop een scherp en eenduidigantwoord moet worden gegeven.Om hierop een antwoord te kunnen geven, moeten we beginnen metde aloude kwestie van het onderscheid tussen overheid, markt of mid-denveld . Gaat de corporatie uiteindelijk toch voor de eigen continu?-teit? Legitiem als zij zichzelf vooral als een marktorganisatie ziet. Gaatde corporatie uiteindelijk toch voor de uitvoering van het overheidsbe-leid? Ook een legitieme keuze ? dan vermomt de corporatie zich alsoverheidsorganisatie. Of is het gezamenlijk belang van de huurders demaat bij de strategische afwegingen van de corporatie? Dat past bij depositionering van corporaties in het middenveld. Maar in de afgelopenjaren is het maatschappelijk debat hierover zo verward geweest, dathet nodig is om op dit punt van de identiteit als individuele corporatiehom of kuit te bieden .Vervolgens is er een meer specifieke vraag naar de cultuur van de orga-nisatie: welke basisspelregels bepalen ons gedrag, hier in Hardenberg,wanneer doen we zaken met je? Wanneer verbreken we juist de bandenmet je? Natuurlijk geven onze waarden daarover een eerste uitsluitsel,maar er zijn vage, ongeschreven spelregels die juist in de komende tijdzeer de moeite waard zijn om in beeld te hebben. Want dat soort vanvragen bepaalt hoe we ons als partner voor bewoners en anderen inHardenberg zullen gedragen. Het lastige hierbij is dat wij ? en dat iseen menselijke eigenschap die niet uniek voor ons is - in het gesprekhierover de neiging hebben om de zaak te idealiseren . Hoe we ons ide-aliter wensen te gedragen en hoe dat uitwerkt in de praktijk is vaakniet zo congruent. Reden om juist naar die basisspelregels methodischdegelijk onderzoek te doen. `Wat is ons DNA?'ONDERZOEK DNAOm daar achter te komen, hebben we een inhoudsanalyse uitgevoerdvan de teksten die we de afgelopen tientallen jaren over ons functione-ren hebben geproduceerd. Van beleidsstukken tot visitatierapporten.Van functioneringsgesprekken tot projectomschrijvingen.In de teksten werden uitspraken verzameld, die betrekking hebben opde relatie tussen waarderingsregels (welke criteria hanteren we rondwelk onderwerp onder welke condities) en `assemblageregels' (welkeverbindingen gaan we aan en welke niet ? en waarom doen we dat).Deze verbinding tussen `inhoudelijke' en `relationele' spelregels karak-teriseert ten diepste de ontwikkeling van ons organisatiegedrag alssociaal-psychologische eenheid: het `sociale integratieproces'.Voorbeeld: hoe gaan we om met huurders die een bijdrage willen leve-ren aan hun leefomgeving ? wie en wat schakelen we daarbij vervol-gens in binnen en buiten de organisatie en welke criteria hanteren wedaarbij. Of: wanneer kiezen we voor het ontwikkelen van een project ?welke partijen spelen daarbij welke rol? Kortom, de beleidsstukkenwerden als het ware bevraagd op `wat' en `wie' en `waarom'.De uitspraken werden vervolgens geanalyseerd: wat is de rode draad?Welke factoren bepalen de relatie tussen de verschillende uitspraken?Het onderzoek leverde een flinke verzameling van factoren op. Eengroot aantal daarvan is wel relevant, maar zijn niet van betekenis alsonderscheid tussen verschillende corporaties ? onderzocht aan dehand van de jaarverslagen van een tiental willekeurige corporaties.Uiteraard kiest een corporatie bijvoorbeeld voor de ontwikkeling vanprojecten met sociaal en professioneel goed ingebedde, economischbetrouwbare partners ? en op basis van een businesscase waarin definanci?le investering zo klein mogelijk is, en de maatschappelijkeffecten zo groot mogelijk zijn. Ook worden woningen op correcte wij-ze toegewezen, we onderhouden ze zo effectief mogelijk ? waar zinvolin overleg met de bewoners. Allemaal relevante factoren, waarin oppapier geen onderscheid te vinden is tussen corporaties.Er zijn ook factoren die wel onderscheid maken. Bijvoorbeeld schaal-grootte en de mate van professionalisering, en het onderscheid stad enplatteland (waarbij de beleidsmatige ontwikkeling van wijken een ver-schil maakt).AMBITIE EN WEDERKERIGHEIDNaast dergelijke uit de bedrijfsmatige aard en de maatschappelijkeplek en functie van de corporatie voortvloeiende factoren, bleken ertwee factoren te zijn die naar ons inzicht ?cht verschil maken voor destrategische keuzes die een corporatie maakt: ambitie en wederkerig-heid.AmbitieEen deel van de corporaties mikt heel bewust op `gewoon goed' hetwerk doen. Degelijk en consistent. Zakelijke oplossingen binnen debekende, bewezen netwerken en met bewezen constructies. Voor iederrelevant maatschappelijk initiatief, voor iedere kwestie die zich in hetwerkveld voordoet, wordt een passend antwoord geformuleerd.Efficiency is een kernwoord. `Best practices' drijven de innovatie.Een ander deel van de corporaties ? en Beter Wonen Vechtdal hoortdaar bij ? gaat actief op zoek naar nieuwe combinaties, treedt buitende gebruikelijke definities van een probleem. Onderzoekt bijvoorbeeldsamen met de initiatiefnemers de `vraag achter de vraag', zoekt doornaar nieuwe partners en nieuwe combinaties als de voor de hand lig-gende oplossing onvoldoende synergie oplevert en zo voort. Zo'n cor-poratie gaat door waar andere zouden stoppen. We hebben dat de fac-tor `ambitie' genoemd.WederkerigheidDe tweede factor hebben we `wederkerigheid' genoemd. Je kunt alscorporatie kiezen voor een puur zakelijke, formele invulling van dedefinitie `wij verschaffen goede woningen voor een doelgroep dieanders geen woning kan krijgen'. Als de huurder vervolgens de huurnetjes voldoet, is er niets aan de hand. Dat is een volstrekt legitiememanier van doen, waarbij je de huurder serieus neemt als `klant' en z'nprivacy als hoog goed ziet. Ook medewerkers worden zo benaderd: alszij hun functie goed uitvoeren is de organisatie tevreden.Je kunt er echter ook voor kiezen om huurders meer te laten zijn danklanten en medewerkers meer dan functionarissen. In dat geval ga jeer vanuit dat ze er staan als dat nodig is, ook als dat formeel niet hoeft,dat medewerkers buiten hun kaders stappen als daar de goede zaakmee gediend is. En dat huurders aanspreekbaar zijn als bijvoorbeeldde leefomgeving daar beter van wordt.Vier kwadrantenDeze twee factoren blijken wezenlijk voor de fundamentele keuzes vanonze corporatie. Daarnaast kun je concluderen uit allerlei `niet discri-minerende factoren' uit het onderzoek dat Beter Wonen Vechtdalonmiskenbaar een volkshuisvester is, gericht op het huisvesten vanmensen die het anders in een markt van kopen en huren van wonenniet redden. Deze factoren ambitie en wederkerigheid zijn uit te druk-ken in `schalen'. Ambitie hebben we geclassificeerd in positieve ter-men als: van `gewoon goed' tot `meer dan het gewone'. We gaan erdaarbij vanuit dat doorgaans mensen niet bewust streven naar onder-presteren. Wederkerigheid hebben we gekarakteriseerd door dit begriptegenover `formeel' te zetten. In een formele context wordt de mensaangesproken volgens vaste spelregels ? daar wijk je niet van af.Zodoende leverde ons onderzoek naar onze identiteit, `ons DNA' alsbijvangst een matrix op waarmee we ons konden positioneren in rela-tie tot andere corporaties. Bovendien blijkt de karakterisering ookACHTERGROND26ACHTERGRONDTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 1 FEBRUARI 201427ACHTERGRONDTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 1 FEBRUARI 2014bruikbaar voor een positionering van onze corporatie in de ontwikke-ling `op weg naar de participatiesamenleving'.Maatschappelijk ondernemerOm te beginnen het kwadrant rechtsboven, waarin `meer dan hetgewone' wordt nagestreefd en de huurder en de medewerker m??r zijndan `klanten' en `functionarissen'. Het zijn mensen die je kunt en magaanspreken. We hangen daar het label `maatschappelijk ondernemer'aan.Vanuit die positie kan de corporatie actief bijdragen aan de omslag inde verzorgingsstaat die op alle fronten is ingezet. Want in `het gesprekaan de keukentafel' wordt de agenda niet gezet door formele kaders enbestaande verhoudingen, maar juist door de behoeften en mogelijkhe-den van bewoners en hun sociale omgeving. Een corporatie die zichlaat aanspreken en die verrassende combinaties aanspreekt, voelt zichaan die keukentafel thuis. Een gesprek met een open houding, met eenopen planproces, om op juiste wijze invulling te kunnen geven aandeze dialoog, ofwel: `de voice'viiiUitvoeringsorganisatieEen corporatie linksonder, die `gewoon goed' wil werken en die huur-ders `gewoon als klant' ziet, is een relevante en legitieme optie. Als decorporatie er voor zorgt dat het huis in orde is en de huurder de huurbetaalt, is de kous af. Wederkerigheid? Als de formele en zakelijke kantmaar geregeld is! Het beeld van de `regiecorporatie' past uitstekend indeze kwadrant. Zo'n corporatie kan er voor zorgen dat de mensen indat werkgebied zich over wonen geen zorgen hoeven te maken. Goeden volgens de regels geregeld. We zien dat het beleid van de rijksover-heid ons in die richting stuurt: de lokale overheid zet de kaders. Decorporatie is de uitvoeringsorganisatie van (lokaal) overheidsbeleid.Het gesprek `aan de keukentafel' laat de corporatie over aan degemeente en de partners van welzijn en zorg.Leverancier (innovatieve) woondienstenDe mensen primair zien als huurders met wie je niet meer dan eenzakelijke relatie hebt, maar hoog inzetten om het beste uit de materi?-le middelen te halen. Onverwachte zakelijke verbanden aangaan, hetbeste halen uit de mogelijkheden van de netwerksamenleving.Excelleren binnen nauwe formele kaders is ook een uitdagende doel-stelling. `Beter wonen voor de smalle beurs' zou dat kunnen zijn, metoog voor de hele woonfunctie, leefomgeving inclusief. Een goede stra-tegie als er op het punt van volume en kwaliteit van de woonvoorzie-ningen in een wijk, dorp of regio iets te verbeteren valt.Eenwezenlijkevraagvoorcorporatiesiswaarzepreciesvanzijn:eendrenkelingofkapiteinvandereddingsboot?WoningcorporatieWoonstadverbouwtsocialehuurwoningen(FotoHansvanRhoon/HollandseHoogte)FormailiteitWederkerigheidMeer dan het gewoneLeverancierwoondienstenBeter wonenvoor de smallebeursUitvoerings-organisatieWonen zonderzorgenMaatschappelijkondernemerSamenwerken vooreen beter woon/leefklimaatMaatschappelijkedienstverlenerSamen voorstabiliteitGewoon goed282828ACHTERGRONDTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 1 FEBRUARI 2014Kerncompetenties voor deze corporaties zijn gericht op kapitaalont-wikkeling in de vastgoedmarkt, naast goede en correcte dienstverle-ning. Een ambitieuze woondienstverlener die vooral een goede partneris voor de organisaties, maar die de individuele huurders vooral zietals `klant'.Maatschappelijke dienstverlenerDe zakelijke ambities zijn niet `buitengewoon'. `Gewoon goed is goedgenoeg', maar wel een organisatie die gebruik maakt van de socialekrachten van z'n bewoners en hun omgeving. In een wereld van wel-zijn, wonen en zorg, die sterk in beweging is zou zo'n corporatie eenstabiliserende rol kunnen spelen. Kerncompetenties van deze corpora-tie, in de kern een maatschappelijke dienstverlener, zijn gericht opdegelijk beheer van vastgoed en een breed spectrum van communica-tievaardigheden met het maatschappelijke werkveld en bewoners.HET STRATEGISCHE GESPREK IN HARDENBERGDe eerste kwestie is natuurlijk of we met de terminologie die we heb-ben ontwikkeld in ons werkgebied een zinvol gesprek kunnen voeren.Gelukkig blijkt dat zo te zijn. Tijdens een bijeenkomst met bewonersen organisaties in onze gemeente, konden de aanwezigen `stemmen'op de vier kwadranten: `waar plaats jij Beter Wonen Vechtdal'. De posi-tionering door onze belanghouders bleek te stroken met ons zelfbeeld.En het gesprek over die positionering schiep orde over wat ons werk-gebied nodig heeft.De problematiek waarop de kanteling, of de `drie decentralisaties',inspelen verschilt vervolgens van kern tot kern. Vele partijen met sterkverschillende perspectieven bemoeien zich er mee. Vanuit de bewonergezien is wat er nodig is niet zo netjes gesorteerd als de professioneleorganisaties in de aanbieding hebben. Werken, wonen, welzijn, zorgen hoe om te gaan met de jongeren hangen soms erg met elkaarsamen. Maar voor veel huurders is die verkokering geen enkel pro-bleem ? eenvoudigweg omdat ze hun zaken goed zelf kunnen regelenen de corporatie echt alleen als huisbaas nodig hebben.In sommige van onze kernen met hun krimpproblematiek, met hunactieve maatschappelijke leven, is Beter Wonen Vechtdal een partij dieje graag aan de keukentafel hebt. We kiezen er voor om op die plekkenaan tafel te gaan als `maatschappelijk ondernemer', die kan inspelenop de echte vragen van de mensen die dat nodig hebben. In de enekern opereren we anders dan in de andere ? al naar gelang wat er nodigis volgens onze bewoners. Maar onze basishouding maakt het moge-lijk dat we de meest complexe situaties aankunnen. Wij staan openvoor aanspraken die voortvloeien uit nieuwe kwesties als gevolg vande kanteling. Wij doen actief mee in het zoeken naar nieuwe vormenvan samenwerking. Wij kiezen met andere woorden voor een breedrepertoire dat alle mogelijkheden openlaat. Want: `Dat strookt met onsDNA'.In deze tijd wordt het publieke debat gedomineerd door algemeenhe-den. Het gaat over voorzieningen, over maatschappelijke kosten. Hetgaat om procenten, aantallen, processen, procedures, maatschappelij-ke kosten. Je zou vergeten dat uiteindelijk die ene dakloze die je tegen-komt, dat ene gezin dat je kent, dat die individuen degenen zijn dieonze aandacht nodig hebben. De identificatie van `wederkerigheid' alswezenlijk element in ons DNA zorgt er voor dat we het zicht op deindividuele mensen die iets aan ons kunnen hebben, niet verliezen.Zo'n bijna morele lading zit er ook aan het begrip `ambitie'. Ook in dieambitie zit iets van `over de normale grenzen heengaan' ten behoevevan de mensen voor wie dat nodig is. Daarmee diskwalificeren we nietde corporaties die er voor zouden kiezen om vooral goed en correcthun werk te doen. Maar wij staan anders in de wereld: met de indivi-duele mens in beeld.Noten1 Voor een interessante analyse van dit `met mij gaat het goed, met ons gaat hetslecht' en `internationaal aan de top, nationaal in de put': Paul Dekker, Josjeden Ridder (red.), maart 2011, `Stemming onbestemd. Tweede verdiepingsstu-die Continu Onderzoek Burgerperspectieven' van het Sociaal en CultureelPlanbureau in Den Haag.2 Zie bijvoorbeeld: The Wall Street Journal, EUROPE EDITION, Wednesday, July24, 2013, MAARTEN VAN TARTWIJK AND L?RA HILMARSD?TTIR, DutchEconomy Springs Leak, Faces Stagnation. The Netherlands Is in Its ThirdRecession Since 2009.3 Ackoff & Greenberg (2008) Turning Learning Right Side Up. p.61 as cited in:Stephen M Millett (2011) Managing the Future: A Guide to Forecasting andStrategic Planning.Analysis of a system ... provides know-how, knowledge, not understanding;... This [understanding of why systems work] requires synthetic thinking...Analysis is the way scientists conduct research. Synthetic thinking is exempli-fied by design.4 Zie Robert Kaplan & David Norton (2008). "Mastering the Management System".In: Harvard Business Review. Januari 2008, Vol. 86 Issue 1 (2008): 62-775 De Jong (2007) `Eigenaardige corporaties'; boek, deel 1 van de essay-reeksvan de SEV over maatschappelijk ondernemen.6 Zie bijvoorbeeld de analyse van de teloorgang van het `maatschappelijk onder-nemen' in het politieke debat in De Jong, Van Toor en Bijl (2011),`Maatschappelijk investeren onder regie van bewoners'; Tijdschrift voor devolkshuisvesting dec. 20117 De evolutie van de basiscodes van een organisatie is uitgebreid beschrevenin: Karl Weick, The Social Psychology of Organizing, McGraw-Hill, 2e druk,19798 RMO (september 2009) `Stem geven aan verankering, Over de legitimering vanmaatschappelijke dienstverlening', Den Haag: RMOFormailiteitWederkerigheidMeer dan het gewoneGewoon goedMaatschappelijkondernemerLeverancierwoondienstenUitvoerings-organisatieMaatschappelijkedienstverlener