15TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2012ANALYSEIn 2002 richtten zes Randstedelijke woningcorporaties Kristal op om voor hende projectontwikkeling te doen. Na acht jaar ging Kristal ten onder op degolven van het economisch zwaar weer nadat andere problemen in desamenwerking al tot flinke scheur- vorming hadden geleid. Welke inzichtenheeft dit opgeleverd? Samenwerking tussen corporaties om projectontwikkelingte realiseren is een zeer goede moge- lijkheid, mits je aan de voorkant allevoorwaarden voor samenwerking verankert.WAT KUNNEN WELEREN VAN KRISTAL?Zonder regie op het formuleren van een helderegezamenlijke probleemstelling vervallen decorporatie en de ontwikkelaar te snel in hetbedenken van een oplossing zonder probleem.(Foto C. Barton van Flymen / Hollandse Hoogte)16DOOR HENK VAN DER VELDE, ZELFSTANDIG ADVISEUR MAATSCHAPPELIJKONDERNEMEN EN DAARVOOR DIRECTIESECRETARIS KRISTAL PROJECTONT-WIKKELINGDe actuele discussie en het vergrootglas op de ontwikkelacti-viteitenDe Woningwet wordt herzien en de Tweede Kamer heeftbesloten tot een parlementaire enqu?te. Het politieke ver-trouwen in de sector is zodanig gedaald dat wordt geroe-pen om en gezocht naar beter toezicht. Los van de vraag of beter toe-zicht het antwoord is op de onderliggende problemen, kunnen we vast-stellen dat in deze discussies het vergrootglas ligt op risicovraagstuk-ken, met name financieringsrisico's (het derivatenvraagstuk) en de risi-co's in de projectontwikkeling (mogelijkheid tot omvangrijke verliezenen verdachte transacties).Corporaties zijn verantwoordelijk voor de transformatie en vernieuwingvan hun eigen vastgoedbezit en leveren daarmee een wezenlijke bijdrageaan de beschikbaarheid van voldoende woningen voor de doelgroepenvan beleid en de leefbaarheid en verbetering van woongebieden.Projectontwikkeling is daarom een noodzakelijke activiteit van corpora-ties. De ingrepen die corporaties moeten doen zijn zeer divers en kun-nen vari?ren van renovatie of sloop-nieuwbouw van huurwoningen, hetrealiseren van koopwoningen tot productie van maatschappelijk vast-goed. Daarmee opereren corporaties op een vastgoedmarkt waar ookandere spelers actief zijn. Dat kan niet zonder risico's. De vraag is dusniet of je als corporatie risico's mag lopen met projectontwikkeling. Deechte kwestie is welk risico (maatschappelijk) aanvaardbaar en verant-woord is en welke maatregelen getroffen moeten worden om risico's tebeperken in de wetenschap dat aan beperking van risico's ook een prijs-kaartje hangt. Door de noodzakelijke diversiteit is ook de complexiteitvan projectontwikkeling toegenomen en daarmee is ook het risicovraag-stuk veranderd. Wijzingen in huurpolitiek, veranderingen in de koop-markt en verminderde financieringsmogelijkheden zijn daaraan debet.De simpele gedachte dat verkoop van bestaande woningen automatischleidt tot het dekken van tekorten in de nieuwbouw van huurwoningen,is verleden tijd. De markt is veranderd, de politieke regels zijn gewijzigden de concurrentiekracht van vastgoedpartijen staat anders op de kaart.Projectontwikkeling vergt om die reden nog meer dan vijf jaar geleden:scherpe visie (focus), meer marktkennis, slimme organisatie en meerfocus op risico's (alertheid). Daar komt bij dat de realisatie van projectenper definitie toekomstwerk is en de beoogde effecten van de ambitieuzeprojectbesluiten pas op lange termijn zichtbaar worden. En die effectenzijn niet altijd conform de verwachtingen. Projecten leggen een grootbeslag op financi?le middelen en verliezen zitten zoals bekend in eenklein hoekje. Naast de financi?le opgave in projectontwikkeling speeltook de maatschappelijke opgave, de maatschappelijke noodzaak vanfysiek ingrijpen. Juist die roept de vraag op welke maatschappelijke kos-ten nu eigenlijk genomen moeten worden, oftewel welke `onrendabeletop' acceptabel is. In dit spanningsveld, van financieel rendement enmaatschappelijke noodzaak met de bijbehorende onzekerheid en maat-schappelijke en politieke aandacht, werken woningcorporaties aan pro-jecten. Besluitvorming rond en organisatie van projectontwikkelingmoeten daarom niet alleen van hoge kwaliteit zijn maar vragen ook omeen deskundig afwegingsmodel van maatschappelijke en financi?le kos-ten en risico's.Wat kunnen, tegen deze achtergrond, corporaties leren van de ervarin-gen van Kristal?LESSEN VAN KRISTALTwee direct betrokkenen en ??n deskundige buitenstaander vonden hetvan belang om te leren van de ontwikkeling van Kristal. Zij, Jan Prins(oud-directeur van Kristal), Reinier van der Kuij (promovendus aan deTU Delft) en Henk van der Velde (oud-medewerker van Kristal) schreven"Lessen van Kristal". Dit evaluatierapport is gebaseerd op eigen ervaringen op bestudering van Kristal documenten en interviews met sleutelfi-guren. De evaluatie mondt uit in "Lessen van Kristal". In de tekst hier-onder is gebruik gemaakt van de inhoud van het rapport, zonder dat allefacetten eruit aan bod komen. Na een korte geschiedenis van Kristal endaarin optreden vraagstukken, wordt ingegaan op een tweetal leerpun-ten voor corporaties in hun huidige praktijk.DE REDENEN OM KRISTAL OP TE RICHTEN.De oprichting van Kristal in 2001 was een logisch gevolg van de ontwik-kelingen in de volkshuisvesting. In de eerste plaats was er de verzelf-standiging van de corporaties: zij namen zelf de projectontwikkeling terhand ook al vanwege de grote opgaven in stedelijke ontwikkeling. VelenTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2012ANALYSE17TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2012ANALYSEzochten naar samenwerking om dit voor elkaar te krijgen. De zesKristaloprichters (Het Oosten, Delftwonen, Haagwonen, Intermezzo,ZVH en Stadswonen) wilden een duurzame alliantie en samen werkenaan de vitaliteit van steden en de leefbaarheid van woonwijken in deRandstad. Kristal kon daarbij de noodzakelijke professionaliteit in pro-jectontwikkeling tot stand brengen door op een flinke schaal te werkenen nieuwe mensen met de juiste competenties aan zich te binden. Denieuwe ontwikkelorganisatie zou bovendien een eigen kwaliteit genere-ren; die kracht in combinatie met die van de corporaties zelf moest lei-den tot een optimale aanpak van de voorliggende ontwikkelvraagstuk-ken.SAMENWERKINGDe samenwerking in Kristal was op deze manier een combinatie van rea-lisatie van idealen en het tot stand brengen van een grotere efficiency.Een volkshuisvestelijk ideaal vormgeven door het collectief inkopen vanposities (concurrentievoordeel), clustering van conceptontwikkeling eneffectief projectmanagement. In dit volkshuisvestelijk beeld zag men deRandstad als een samenhangende woningmarkt en dus als gezamenlijkwerkgebied. Die gedachte, die toch ??n van de belangrijke redenen wasvoor de oprichting van Kristal, verdween echter al snel naar de achter-grond. Daarbij kwam dat de ambities van de samenwerkende partijenverschilden. Dat was bij de oprichting niet breed uitgemeten. Maar gro-ter worden (door het innemen van posities met collectieve middelen)bleek gaandeweg voor een corporatie als Het Oosten ??n van de drijfve-ren, terwijl bijvoorbeeld Haagwonen een meer praktische invalshoekliet zien: we moeten vooral vraagstukken oplossen waar we tegenaanlopen in plaats van nieuwe markten ontsluiten. In dit spanningsveldkozen de Kristal corporaties ieder hun eigen weg. Het zoeken naar nieu-we mogelijkheden werd gekoppeld aan fusieplannen in de `eigen regio'met andere partijen. Zo ontstonden naast verschillen in inhoud ook ver-schuivingen in de machtsverhoudingen. Die werden door het tot standkomen van Woonbron en later van Stadgenoot volstrekt anders dan bijde start van Kristal.De samenwerkingsgedachte was dus divers en de samenwerkingsstruc-tuur was complex. Er waren twee vormen van samenwerking: de centra-Projectontwikkeling vergt meer dan vijf jaar geleden een scherpe visie, meermarktkennis, een slimme organisatie en meer focus op risico's.(Foto Piet den Blanken / Hollandse Hoogte)18le samenwerking waarin de zes betrokken corporaties Kristal NV vorm-gaven om de projectontwikkeling en acquisitie vorm te geven. En delokale samenwerking van iedere corporatie afzonderlijk met Kristal. Dielaatste werd verankerd in zes ontwikkelbedrijven (BV's), waarvan Kristalen de corporatie gezamenlijk eigenaar waren (in een verhouding 10-90).Maar anders dan de eigendomsverhouding, was de zeggenschap in elkeontwikkel-BV 50-50 verdeeld over corporatie en Kristal. Het doel wasdoor de deelname in het eigendom van de ontwikkel-BV, Kristal eenbelang in de kwaliteit van de projecten te geven, terwijl de zeggen-schapsverdeling het samengaan van de twee krachten in optima formakon belichamen. Ook dat bleek vooral een ideaal en geen werkelijkheid.Want de 50% zeggenschap van Kristal was natuurlijk niet in evenwichtmet het feitelijke achterliggende belang. Het was immers de corporatiedie producten afnam van de ontwikkel-BV, waarbij Kristal de opdrachtkreeg om die producten te ontwikkelen. In de praktijk maakte de vorm-geving van de samenwerking de relatie tussen opdrachtgever enopdrachtnemer diffuus. Dat kwam de effectiviteit niet ten goede.IS ??N PLUS ??N MEER DAN TWEE?E?n van de drijvende gedachten achter de oprichting van Kristal was hetorganiseren van een extra kracht in de ontwikkelorganisatie, Kristal. Dezes corporaties waren zich ervan bewust, dat voor het ontwikkelen vanprojecten andere competenties nodig waren dan voor het excellentbeheren van woningen. Denken in termen van toevoeging van waarde,concurrentie, het bewust omgaan met grote risico's, het invullen vanhet opdrachtgeverschap naar derden en het vormgeven van complexesamenwerking met weer anderen, dat soort dingen behoorde niet tot denormale bagage van de beheerder-corporatie. Voor een adequate pro-jectontwikkelingsorganisatie was in de ogen van de deelnemende cor-poraties een andere bedrijfscultuur nodig. De oprichting van Kristal NVhad mede ten doel die cultuur vorm te geven en zo ook de concurrentieop de arbeidsmarkt aan te gaan. Want van commerci?le projectontwik-kelaars kon veel worden geleerd. Kristal moest zo een eigen kracht in deontwikkelarena brengen. Samen met die van de corporatie kon danextra gewicht in de schaal worden gelegd.Meerwaarde heeft Kristal zeker opgeleverd. Zo kwam het vak project-ontwikkeling bij de betrokken corporaties op een hoger plan en zijn erprachtige projecten tot stand gebracht. Maar er waren ook belemmerin-gen in de voorgestelde manier van projectontwikkeling.Zo ontstond vaak discussie over wie met de eer van een project kon gaanstrijken. Wie claimde het eigenaarschap van het project en kon zich ermee profileren. Projectontwikkeling bevatte (en heeft nog steeds?) eengroot gehalte van "kijk mij eens" en die factor maakte dat de corporatie-directeuren een vaak grote bemoeienis wilden houden. Maar ook bijKristal was het kunnen strijken met de eer een belangrijke prikkel voorhet afleveren van goed werk. De beide krachten die noodzakelijk warenvoor de realisatie van een project botsten zo in de praktijk van alledag.Dat kostte energie en geld en het stond aan de basis van het openbrekenvan Kristal: Het Oosten (later Stadgenoot) vond dat de tijd gekomen wasom de projectontwikkeling weer zelf te doen. De vanuit bevlogenheidtot stand gekomen samenwerking tussen zes corporaties werd al voor deeconomische crisis op de proef gesteld ten faveure van de eigen drangtot profilering.Dan was er de gedwongen winkelnering en inperking van activiteiten:Kristal moest aan het werk voor de betrokken corporaties en mocht datniet voor anderen en de corporaties moesten aan de slag met Kristal.Voor Kristal leek er daardoor altijd werk te zijn. In goede tijden was datook zo, maar door de gedwongen winkelnering was er geen extra con-TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2012ANALYSE(Foto Sijmen Hendriks / Hollandse Hoogte)19TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2012ANALYSEcurrentieprikkel om topprestaties te leveren. Andersom lieten de aan-deelhouders (mede vanwege extra risico's) niet toe dat Kristal voor der-den ging werken om zo meer expertise op te bouwen en een duidelijkepositie in de markt te verwerven. Zelfs toen het projectenvolumeafnam, lieten de aandeelhouders Kristal geen ruimte om haar vleugelsuit te slaan in andere richtingen. Zo werd de groei van de kracht vanKristal en het innovatieve vermogen feitelijk belemmerd. En het totelkaar veroordeeld zijn zorgde bij tijd en wijle eerder voor chagrijn danvoor een impuls van enthousiasme.Goede projecten vragen om goede plannen engoede plannen maken vereist een breed scala aandeskundigheidEen ander punt van discussie ging over het verdienmodel van Kristal ende sturing daarop. Dat verdienmodel bestond uit twee delen. In de aan-loopfase van een project rekende Kristal de gemaakte uren af en vanafhet moment dat de projectcontouren voldoende waren verankerd,bracht Kristal een percentage (van de voorgecalculeerde projectomzet)aan algemene kosten (AK) in rekening. Het afrekenen van de uren leiddetot disputen over het urenaantal en uurtarief. Want hoewel het urenaan-tal en de daarmee samenhangende kosten aan de voorkant werdengebudgetteerd, waren er altijd redenen om dat budget ter discussie testellen. Aanvullende vragen (onder andere vanuit de corporatie) en acti-viteiten waren meer regel dan uitzondering en Kristal had een indruk-wekkende hoeveelheid specialismen aan boord die allemaal werdeningezet om de projectkwaliteit te verhogen. De veel gestelde vraag wasdan ook: kan dat niet effici?nter en is het tarief wel marktconform?Werken op basis van AK in de vervolgfase gaf op dat punt meer duide-lijkheid en legde het risico voor overschrijdingen volledig bij Kristal.Maar het AK-percentage veronderstelde ten onrechte dat de inzet vanKristal per project recht evenredig was aan die projectomzet. Daarkwam nog bij dat de ene Kristal-corporatie een in dit opzicht gunstigerprojectportefeuille had dan de ander. Zo kon Kristal aan het ene projectmeer verdienen dan aan het andere en betaalde andersom de ene corpo-ratie mee aan de verliezen die op de projecten van de andere corporatieontstonden. Het verdienmodel werd weliswaar bij de start van Kristal alsprobleempunt benoemd, maar vervolgens onvoldoende aangepakt.Daardoor bleef het gedurende het gehele bestaan van Kristal een nega-tieve rol spelen.ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDENWat moest de rol van Kristal zijn? Er lag weliswaar een model waarinbeschreven was wie (corporatie of Kristal) in welke fase welke verant-woordelijkheid zou dragen, maar in de uitvoeringspraktijk ontstondentoch verschillen van mening. De opvatting binnen Kristal was: initia-tief-, definitie-, ontwikkel- en realisatiefase vragen specifieke compe-tenties en je kunt het best al die competenties binnen ??n organisatieonderbrengen. Dat maakt de kans op gebrek aan aansluiting tussen diefasen het kleinst. Kristal kon dan ook het best in elke fase een stevigeregierol spelen en de corporatie kon zich beperken tot het leveren vangebiedsvisie (in de beginfase) en de besluitvorming en zo op goede wijzede rol van opdrachtgever op lokaal niveau invullen.Maar bij de corporaties leefden verschillende en ook andere meningen.20TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 5 OKTOBER 2012ANALYSE20Zo claimden zij in veel gevallen de regie in de belangrijke initiatieffasewaarin de (her)ontwikkelingsvisies op de verschillende woongebiedenwerden gevormd. Daarbij was hooguit een (beperkte) adviesrol voor eenderde als Kristal weggelegd, zo luidde een mening. Ook gingen stem-men op om de rol van Kristal geheel te beperken tot de ontwikkel- enrealisatiefase. Daarmee werd de marktkennis en expertise van Kristalonvoldoende benut en bleef ook de toegevoegde waarde in de initiatief-fase die zo van belang is, beperkt. Over de kwestie werden wel discussiesgevoerd maar die gingen vooral over positiemacht en niet over de toege-voegde waarde die de verschillende partijen in de keten van ontwikke-ling zouden kunnen en moeten leveren.Het behoeft geen betoog, dat bovenstaande verschillen in opvattingenen rollen de slagvaardigheid van Kristal niet ten goede kwamen en datde werkwijze niet de beoogde meerwaarde realiseerde. Daarmee is overi-gens niet gezegd dat er geen interessante en waardevolle projecten zijnopgeleverd. Achteraf moet worden geconstateerd dat een scherpere enmeer consistente vormgeving van het ontwikkelproces met duidelijkerollen en rolafbakening problemen had kunnen voorkomen.VORMGEVEN VAN PROJECTONTWIKKELINGWat hebben corporaties op dit moment aan de ervaringen van Kristal?Zij kunnen hun projectontwikkeling op verschillende manieren vorm-geven. Altijd gaat het in de verschillende fasen van het project omvraagstukken van verantwoordelijkheid, rolverdeling en daadkrachtigebesluitvorming. En altijd speelt in de kwestie van de verantwoordelijk-heidsverdeling het opdrachtgeverschap een cruciale rol.Er zijn voor corporaties grofweg drie manieren van projectontwikke-ling: zelf doen (investeren en ontwikkelen), samenwerken (partnership,kan per project verschillen maar de corporatie is wel nadrukkelijkbetrokken bij het proces), of volledig uitbesteden aan een partij (out-sourcing, SLA, projectontwikkeling op bestelling). De Kristalcorporatieskozen voor samenwerking (partnership). Om samenwerking succesvolte maken is van belang dat er een daadkrachtige ontwikkelorganisatiewordt neergezet en dat de corporaties zorgen voor goed opdrachtgever-schap. Dat kan alleen als die ontwikkelorganisatie voldoende vrijheidkrijgt om haar rol waar te maken en de betrokken corporaties bereid zijnde afgesproken rollen ook te accepteren. Daarnaast is het nuttig zo'ncollectieve ontwikkelingsorganisatie ook een bepaalde autonomie tegeven om binnen aanvaardbare risico's ook voor derden projecten terealiseren. Dat houdt de organisatie scherp en stimuleert professionali-sering. Zoals hierboven omschreven kan gedwongen winkelnering eenbelemmerende factor worden.Kristal laat zien dat samenwerking op het terrein van projectontwikke-ling tussen corporaties complex is. Maar de schrijvers van "Lessen vanKristal" zijn van mening dat het beter kan en dat samenwerking weldegelijk succesvol kan zijn. Daarvoor is wel noodzakelijk dat helderwordt wie in welke fasen van het ontwikkelingsproces verantwoordelijkis en dat daarover ook echte consensus bestaat. Voorwaarde voor het zet-ten van concrete stappen richting realisatie is bovendien de aanwezig-heid van de juiste competenties in elke fase van het project en een hel-dere projectorganisatie.GOED OPDRACHTGEVERSCHAP IS DE CRUXLos van de gekozen samenwerking blijkt in de praktijk de invulling vanhet opdrachtgeverschap de belangrijkste succesbepalende factor. Decorporatiebestuurder kan alles uitbesteden (aan een eigen afdeling ofaan een derde), maar blijft als opdrachtgever wel verantwoordelijk voorde ontwikkeling. De ervaring bij Kristal laat zien dat het niet duidelijkbenoemen en vasthouden aan een aantal rolpatronen leidt tot hinderlij-ke onduidelijkheid. Maar binnen Kristal zelf waren de rollen ook niethelder. Kristal zag zichzelf bij voorkeur als een professionele ontwikke-laar die zich binnen een aantal kaders verder zou kunnen ontwikkelenals een zelfstandig ontwikkelaar. Kristal was er niet op uit louter uitvoe-ringsorganisatie van de corporatie te zijn, waarbij de corporatie deopdrachtgevers rol zou vervullen. Het praten in termen van opdrachtge-ver (de corporatie) en opdrachtnemer (Kristal) was binnen Kristal danook lange tijd taboe. Maar de praktijk liet zien dat "wie betaalt bepaalt".Daarom is de vraag essentieel op welke wijze opdrachtgever- enopdrachtnemerschap qua inhoud worden ingevuld.De ervaring bij Kristal wijst uit dat het van belang is dat de corporatiebij uitbesteding voldoende eigen deskundigheid in huis houdt. Zonderkracht aan opdrachtgeverzijde is men immers overgeleverd aan deopdrachtnemer. Die deskundigheid zorgt er mede voor dat duidelijkwordt wat de opdrachtgever wil. Om een project succesvol te maken isvan belang dat aan de voorkant scherp wordt omlijnd welk probleemmoet worden opgelost (of welke kans moet worden gegrepen) en waar-om. Daarover zullen opdrachtgever en opdrachtnemer het eens moetenzijn. Zonder regie op het formuleren van een heldere gezamenlijke pro-bleemstelling vervallen de corporatie en de ontwikkelaar te snel in hetbedenken van een oplossing zonder probleem. Dan wordt de kans opherhaling van zetten en zelfs mislukken aanzienlijk vergroot.Het gezamenlijk formuleren en expliciet vaststellen van de probleem-stelling biedt overigens ook bescherming tegen projectontwikkeling dievooral gericht is op het eigen belang en de eigen eer.Goede projecten vragen om goede plannen en goede plannen makenvereist een breed scala aan deskundigheid. Natuurlijk moet de deskun-digheid en ervaring van de corporatie worden ingebracht bij de planont-wikkeling, maar daar moet het niet bij blijven. De inbreng van markt-kennis met bijbehorende adviezen van derden horen daarbij. Die mag decorporatie niet zomaar naast zich neerleggen. En een houding van "ikvraag, u draait" leidt tot een verschraling van de plankwaliteit. Deopdrachtnemer moet juist creatief mee kunnen denken om tot een opti-maal resultaat (zowel in kwaliteit als in kosten) te komen.Dit vraagstuk van opdrachtgever en opdrachtnemer is niet exclusiefvoor uitbesteding. Het speelt net zo goed waar een eigen afdeling deprojectontwikkeling doet, al liggen er andere accenten. De eigen afde-ling moet ook kracht kunnen ontwikkelen om het beste eruit te halen enbij tijd en wijle met goede argumenten nee kunnen zeggen tegen eenidee/ambitie van de directie van een corporatie. Die directie mag deadviezen van de eigen afdeling natuurlijk naast zich neer leggen, maarzal dat vervolgens wel moeten voelen als een ongemakkelijk besluit.Andersom moet ook de afdeling zeer scherp in beeld hebben om welkprobleem het gaat. Samen kritisch optrekken, dat houdt de boel scherp.Twee belangrijke lessen van Kristal zijn daarom:Samenwerking tussen corporaties om projectontwikkeling te realiserenis een zeer goede mogelijkheid mits aan de voorkant alle voorwaardenvoor samenwerking worden verankerd.Corporaties doen er goed aan hun opdrachtgeverschap goed op orde tebrengen en te houden en dat is iets anders dan "ik vraag, u draait".Voor beide geldt dat vertrouwen de basis is en het ontwikkelen van eensamenwerkingsrelatie de kans moet krijgen.Henk van der Velde begon zijn adviseurschap in 2010 na bijna dertig jaar werkzaam tezijn geweest in de corporatiewereld. Hij bekleedde in die wereld functies aan de socialekant van het bedrijf, maar ook aan de kant van financi?n en projectontwikkeling. Hetlaatst als directiesecretaris van Kristal projectontwikkeling.Het rapport "Lessen van Kristal" dat hij samen met Jan Prins en Reinier van der Kuijschreef kan worden gedownload via www.henkvdvelde.nl/links+en+downloads