ANDER LEIDERSCHAPVAN CORPORATIESDe aandacht gaat vaak uit naar de kwaliteit van intern toezicht, terwijl de kwaliteit van het bestuur veeldoorslaggevender is voor de prestaties van de corporaties. Mede door de incidenten de laatste tijd zou hetgoed zijn om voor een andere interpretatie van het leiderschap van corporaties te pleiten: dienend,inspirerend, lerend en tegelijkertijd ook zakelijk en realistisch.DOOR RIK KOOLMA, ADVISEUR VOLKSHUISVES-TING EN RUIMTELIJK ONTWIKKELING, LEOGERRICHHAUZEN, DIRECTEUR GERRICHHAUZENEN PARTNERSIn dit artikel constateren we datwoningcorporaties in een penibelesituatie terechtgekomen zijn. Hoe ver-dienstelijk ook veel corporaties lokaalpresteren, het imago van de sector isdonkergekleurd. De incidenten trekken veelpublieke aandacht en vormen een gemakke-lijke bevestiging voor de veronderstelling datcorporaties hun zaken zelf niet op orde kun-nen houden. De maatregelen van de EU en denieuwe regering beperken de beleidsmatigeen financi?le speelruimte van corporaties,terwijl er tegelijkertijd meer van corporatiesverwacht wordt. Is er een uitweg uit dezepenibele situatie, of beter nog, is er een posi-tief perspectief te schetsen? We denken datcorporaties het moment kunnen aangrijpenom zelf hun effectiviteit en effici?ntie op tevoeren. Ze kunnen daarmee bewijzen dat zeop een stabiele manier maatschappelijkemeerwaarde leveren, onmisbaar voor dekwaliteit van het wonen en de leefbaarheidvan woongebieden. Het geschetste perspec-tief in dit artikel is een persoonlijke visie vantwee praktijkmensen die elk een proefschriftgeschreven hebben over woningcorporaties,de een aan het begin van de verzelfstandi-ging (Gerrichhauzen 1990), de ander op hethuidige keerpunt (Koolma 2008).Corporaties kunnen veel concreter zijnover de maatschappelijke meerwaarde dieze leveren. Ze bedienen de doelgroepenzonder opportunistisch gebruik te makenvan de positie van deze groepen. Bewonersvan corporatiewoningen kunnen rekenenop goed onderhoud, ongeacht hun sociaal-maatschappelijke status en inkomen. Inminder gefortuneerde stedelijke woon-gebieden onderhouden corporaties hunwoningen beter dan particuliere huiseige-naren (verhuurders en eigenaar-bewoners).Corporaties vertonen met investeringen inwoningverbetering, nieuwbouw en socialeinitiatieven een blijvende betrokkenheid bijwoongebieden, ook als deze getroffen wor-den door maatschappelijke problemen of eenkrimpende markt.Ook op een andere manier dempen corpora-ties de dynamiek van de verschillen in ruim-telijke ontwikkeling. Het huurprijsbeleid vanwoningcorporaties is tamelijk onverschilligvoor de populariteit van de woongebiedenen woningtypen. Het is tegenwoordig bonton om dit als verkwisting van gestald maat-schappelijk vermogen ter discussie te stellen.De remedie, huurprijzen volledig harmo-niseren op basis van de WOZ-waarden, zaler toe leiden dat een deel van de stedelijkewoongebieden ontoegankelijk wordt voor dedoelgroep. Ook veel eengezinscorporatiewo-ningen in landelijke gebieden zullen buitenhet bereik van de doelgroep vallen. Eengematigd huurbeleid (keuzevrijheid voor dedoelgroep, een enigszins egalitaire spreidingvan bevolkingsgroepen over de woongebie-den) vertegenwoordigt een maatschappelijkewaarde die beter over het voetlicht gebrachtkan worden.Een derde soort meerwaarde is het histori-sche gegeven dat corporaties blijven investe-ren in perioden waarin andere investeerdershet laten afweten. Corporaties vormen eenanticyclische kracht in het Nederlandsebouwbeleid. Deze stabilisatiefunctie wordtvan woningcorporaties ook in de huidigeperiode verwacht. Op de bouw van voor dedoelgroep betaalbare huurwoningen leidenwoningcorporaties ongekende verliezen, dieze met bouw van koopwoningen niet meerkunnen compenseren. De maatregelen vande rijksoverheid (fiscalisering, overdrachtvan de budgetlast van de huurtoeslag,huurbeleid) beperken de mogelijkheden vancorporaties om te blijven investeren in hetongunstige economische tij. Op dit momentlijken corporaties even niet in de positie ombetere voorwaarden voor een anticyclischinvesteringsbeleid te bedingen. Innovatiesin procesorganisatie, ontwerp en uitvoeringvan woningbouwprojecten kunnen enigperspectief bieden.VERANKERINGDe tweede helft van het afgelopen decen-nium laat een zoektocht naar nieuwe vormenvan maatschappelijke verankering zien. Deverenigings- en stichtingsvorm zijn geengarantie meer dat de zeggenschap over deinstellingen gedeeld wordt met de lokaleTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 3 JUNI 2011ACHTERGROND67TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 3 JUNI 2011ACHTERGRONDCorporatieskunnenveelconcreterzijnoverdemaatschappelijkemeerwaardediezeleveren.Opdefotohetplaatsenvaneennieuwkozijntijdensdevervangingswerkzaamheden.(Foto: Guido Benschop / Hollandse Hoogte)maatschappij. Professionalisering van hetbestuur en toezicht zijn voortgeschreden.Corporaties vallen dan wel als middenveldor-ganisaties tussen markt en overheid, dat wilechter niet zeggen dat ze wat zeggenschapbetreft in een verdwijndriehoek verkeren (zieKoning & Van Leuvensteijn 2010). Woning-corporaties verkrijgen namelijk maatschap-pelijke legitimiteit door zich open te stellenvoor bewonersinvloed en lokale belangen-houders, door maatschappelijk telkensweer nieuwe initiatieven te ondernemen. Debelangrijkste bron van legitimiteit ligt in hetmet concreet handelen waarmaken van ver-wachtingen en het oogsten van de waarde-ring van bewoners en de lokale maatschappij.De benadering van Koning en Van Leuven-steijn getuigt van een paarse kleurenblind-heid: je hebt of de effici?nte markt of de legi-tieme overheid. Marktimitatie heeft de sectorjuist in problemen gebracht. Theoretischis ook te beredeneren dat bij organisatiesals corporaties marktdenken de kosten laatoplopen en de creatie van maatschappelijkemeerwaarde doet afnemen (Koolma 2010).Het idee van Koning en Van Leuvensteijn omgemeenten zeggenschap te geven over hetthema betaalbaarheid van corporatiewonin-gen om verhuur tegen te lage prijzen tegente gaan is curieus. Gemeentelijke woningbe-drijven moesten van hun besturen de hurenlaag houden. Zelfs jaren na privatisering endiverse fusies onderscheiden voormaligegemeentelijke woningbedrijven zich signifi-cant met lagere huren in verhouding tot dekwaliteit en marktwaarde (Koolma 2008). Deauteurs hebben wel gelijk als ze inzichtelijk-heid en be?nvloedingsmogelijkheden vande allocatiebeslissingen bij corporaties terdiscussie stellen. Dit vraagstuk hebben cor-poraties laten liggen na de verzelfstandiging,juist doordat ze volgzaam voortgegaan zijnin de sjablonen van rijksvoorschriften.Zoals rivaliserend opportunisme bij de markthoort en formele dwang bij de overheid, zohoort vertrouwen als interactiemechanismebij middenveldorganisaties. Vertrouwenvormt het bindmiddel in verbanden dienodig zijn om de maatschappij op de schaalvan woongebieden leefbaar te maken. Menspreekt ook wel van responsiviteit en reci-prociteit. Een keuze voor vertrouwen alsbasis voor de interacties heeft consequentiesvoor de cultuur en inrichting van de organi-saties: probleemoplossend werken vanuit eenmaatschappelijk responsieve taakopvatting.Dit is anders dan dat zoals bij marktorga-nisaties die voortdurend kansen benuttenen de exitoptie kiezen ingeval van bedrei-gingen. Dit verschilt ook van een voorafgedefinieerde doel-middelenrationaliteitvan organisaties met een beheersingscul-tuur. Dreim?llers onderzoek (Dreim?ller2008) laat zien dat corporaties weliswaar eenvoorkeur uitspreken voor een responsievetaakgerichte cultuur, maar of blijven stekenin een besloten (eilanden) cultuur of, als zeveranderen, opschuiven in de richting vaneen beheersingscultuur. Er ligt dus nog eenuitdaging voor woningcorporaties om zichom te vormen tot taakgerichte, maatschap-pelijk responsieve instellingen.Organisaties die in de sfeer van vertrouwenwillen opereren moeten bewust zijn van depublieke gevoeligheid voor verstoringen,voor het niet waarmaken van verwachtingen,voor blijken van incompetentie. Maatschap-pelijk vertrouwen slaat dan om in een onge-nuanceerde generieke verontwaardigingen wantrouwen, veel sterker dan in anderesectoren waar het zelfde type misstandenoptreden. Het opportunistische gedrag vanspraakmakende en toegejuichte koplopersin de corporatiesector heeft een dergelijkeomslag veroorzaakt, tot schade van alle cor-poraties. Correctiemechanismen in de sectorwerkten niet, omdat de euforie de overhandhad en het kritisch geluid zich beperkte totenkele `dikke padden'.8TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 3 JUNI 2011ACHTERGRONDBEDRIJFSMODEL HERVORMENCorporaties leveren in vergelijking met demarkt en de overheid meerwaarde. Of ze datook effectief en effici?nt doen wordt alombetwijfeld. De reden voor deze twijfel is datcorporaties niet duidelijk weten te makenwelke meerwaarden (effectiviteit) ze reali-seren tegen welke kosten (effici?ntie). Jaar-rekeningen en jaarverslagen zijn daarvoor tegeaggregeerd en ook de onderlinge admini-straties zijn niet ingericht op een koppelingtussen activiteiten en kosten. De duidelijk-heid is niet gediend met tegenstelling tussencommercieel en maatschappelijk rendement.In dit laatste begrip lopen effectiviteit eneffici?ntie door elkaar heen, te illustrerendoor het gegeven dat het maatschappelijkrendement, als verschil tussen commercieelmogelijk en feitelijk gerealiseerd rendement,toeneemt als de kosten toenemen. Het is ookeen hardnekkig misverstand dat corporatieszouden moeten kiezen tussen sociaal eneconomisch opereren; corporaties zouden zoeconomisch mogelijk de nagestreefde maat-schappelijke meerwaarde moeten realiseren.Een perspectief is een hervorming van hetbedrijfsmodel. Het scala van bedrijfsacti-viteiten is te verscheiden om als ??n grotehoop behandeld te worden. Het scala looptbij wijze van spreken van buurtbarbecuestot integrale gebiedsontwikkeling, van huis-vesting voor begeleid wonenden tot mid-denstandsbouw, van sociaal-maatschappelijktot hoogst commercieel. Met een zo gemixteportefeuille van activiteiten is het verstandigom consequent onderscheid te maken in debeoogde maatschappelijke meerwaarde, hetverwachte rendement en acceptabele risico.Deze aspecten zijn niet alleen bij het opstel-len van het strategisch portefeuillebeleidvan belang, maar zullen ook gevolgd moetenworden gedurende de exploitatieperiode. Eenconsequente kostentoerekening en een cal-culerende discipline hebben corporaties zichnog niet eigen gemaakt. Dit is hard nodig,niet alleen vanwege de EU-eisen.In allerlei publicaties en aankondigingenvan symposia is te zien dat kosten- en risico-beheersing in de aandacht van corporatiesstaan. Deze aandacht is recent opgekomenals reactie op missers met riskante projectenen onder de noodzaak van bezuinigingen.Het gegeven dat corporaties meer dan demarkt willen voortbrengen, brengt henin een kwetsbare positie. Er is een surplusbeschikbaar voor onrendabele investeringenen voor andere niet volledig kostendekkendeactiviteiten. Dit surplus kan verdampen doortwee vormen van organizational slack: oplo-pende interne kosten en extern weglekkendoor te hoge inkoopprijzen en te lage ver-koopprijzen. Dit probleem, inherent aan hetbedrijfsmodel van non-profitorganisaties,is door corporaties genegeerd. Intern toe-zichthouders besteedden hun aandacht lieveraan andere zaken dan aan bedrijfsvoering enkostenbeheersing (CFV 2003). Ze dwongen debestuurders dus niet werk te maken van debeheersing van het bedrijfsmodel.Er is niet alleen op dit moment, maar aan-houdend aandacht nodig voor de effici?ntievan de organisaties en de transacties metleveranciers. Door de economische margesen ook de nagestreefde reciprociteit zijncorporaties gevoelig voor integriteitsrisico's.Deze zijn inherent aan het werk dat corpora-ties verrichten en de hen toebedeelde taken.Het is echter wel zaak om de beheersing vandeze risico's op een professionelere leest teschoeien.MEESTERSCHAP IN CORPORATIEBESTUURCorporatiebestuurders maken het verschil.Dit is de meest aannemelijke factor voor deonverklaarde spreiding in het gedrag vancorporaties (Koolma 2008). Tot op heden is inpublicaties en overheidsvoorlichting voorna-Woningcorporatiesverkrijgenmaatschappelijkelegitimiteitdoorzichopentestellenvoorbewonersinvloedenlokalebelangenhouders(Foto Martijn Beekman / Hollandse Hoogte)TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 3 JUNI 2011ACHTERGROND 9melijk aandacht geschonken aan de kwaliteitvan het intern toezicht, terwijl de kwaliteitvan het bestuur veel doorslaggevender isvoor de prestaties van de corporaties. Eeneerste analyse van incidenten bij corporaties(VROM-inspectie 2010) wijst op een afhan-kelijkheid van de persoon van de bestuurder.Deze afhankelijkheid is overigens ook aan deorde in positieve ontwikkelingen bij woning-corporaties. Geslaagde organisatieverande-ringen en verbeteringen in de maatschappe-lijke functies van corporaties zijn afhankelijkvan de intrinsieke motivatie, energie envaardigheden van bestuurders. De professio-nele normen van volkshuisvesters zijn breedverspreid en weinig onderscheidend; onder-scheidend is de invulling die de bestuurderspersoonlijk voor hun taak zoeken.Dit is een reden temeer om te streven naarmeesterschap in het corporatiebestuur (Kool-ma 2009). Daarbij zal een nieuwe invullinggevonden moeten worden voor maatschap-pelijk ondernemerschap. De bestuurder isniet eigenaar van de onderneming, maar zalzich zelf moeten blijven zien als een dienendzaakwaarnemer. Het meesterschap (ethos) ismooi te plaatsen in een van de middenposi-ties van Aristoteles. Deze klassieke filosoofplaats het menselijk handelen tussen angsten overmoed, waar moed de middenpositieinneemt. Bevlogenheid en ambitie kunnen,zo blijkt in de corporatiesector, gepaard gaanmet onbesuisd ondernemerschap (Gerrich-hauzen 2010). Bestuurders moeten, vooralook als ze nieuwe activiteiten ontplooien,zich maximaal openstellen voor informatie,ook als deze in tegenspraak is met de posi-tieve verwachtingen en goede bedoelingen.Met lef en zonder kennisvergaring dingendoen (zie Mulder 2010), is op korte termijnveel gemakkelijker dan met twijfel en eenzeker voorbehoud in nieuwe activiteitenstappen. De twijfel en terugkoppeling ophet eigen handelen zijn onmisbaar, willende bestuurders en hun organisaties leren enbuitenstaanders kunnen overtuigen van hunsuccessen. Bovendien als de bestuurder zelfde onderhandelingen in gaat zonder voorbe-houd van een go/no-go beslissing, schijnt debestuurder besluitvaardig, maar trekken dewederpartijen in de onderhandelingen aanhet langste eind. We pleiten daarom voor eenandere interpretatie van het leiderschap vancorporaties: dienend, inspirerend, lerend entegelijkertijd ook zakelijk en realistisch.INTERN TOEZICHTEen van de belangrijkste veranderingen vande verzelfstandiging is de professionaliseringvan het toezicht. Onder hoge verwachtingenheeft good governance zijn intrede gedaanin de corporatiesector. Dit spiegelen aan demarkt is gedaan zonder de kennis die in dewereld van commerci?le ondernemingenbestaat over de effectiviteit van boards ofgovernors, raden van commissarissen oftoezicht blijken in de meerderheid van degevallen niet te reageren op signalen vankomend organisatiefalen en integriteits-schendingen. In de commerci?le wereld zietmen de raden als aanvulling op de veel ster-ker disciplinerende werking van financiers,de productmarkten en de wetgever. Cor-poraties moeten het zonder deze krachtendoen en zijn dus sterker op de kwaliteit vanhet toezicht aangewezen. Het voorstel ombij commerci?le activiteiten van corporatiesde invloed van financiers sterker te maken(Minister van VROM WWI 2009) past in eencompleter stelsel van economisch discipline-rende krachten.Naar aanleiding van een onderzoek van hetCentraal Fonds naar de taakopvatting vantoezichthouder (CFV 2003) is het initiatiefgenomen tot de Vereniging van toezichthou-ders in woningcorporaties. De verenigingvervult een voortrekkersrol in de professio-nalisering van de interne toezichtsorganenvan de corporaties. De inspanningen hebbener toe geleid dat de toezichthouders meeraandacht hebben voor de sociaal-maatschap-pelijke aspecten van de corporatiewerk-zaamheden. Een nieuwe opgave ligt in eenbezinning op de rangorde in de activiteiten(kern versus commercieel), verbetering vande bedrijfsvoering en de beheersing van demanagementrisico's. Vanzelfsprekend is nude aandacht voor risicobeheersing.Wij pleiten ervoor om nog iets verder tekijken. Er zijn redenen waarom raden in veelgevallen niet goed reageren op verontrus-tende signalen. Dat ligt niet aan de ethischeopvattingen van de leden van de raad. Erspelen eerder sociaal-dynamische processentussen de raad en de bestuuder(s) en bin-nen de raad. Deze zijn van buiten moeilijk tebe?nvloeden, maar vast staat dat commissa-rissen in de huidige situatie onafhankelijker,nieuwsgieriger, alerter, vasthoudender endoortastender moeten zijn (zie VROM-inspectie 2010).Wat wij daaraan nog willen toevoegen isdat commissarissen bewust moeten zijnvan een valkuil. Ze koppelen vaak mee inbeslissingen van de bestuurders. In situ-aties dat elders risico's genomen worden,stimuleren ze de bestuurder om nog meerrisico te nemen. Als zaken in de sector forsmisgelopen zijn remmen ze de bestuurdersaf die toch al risicomijdender geworden zijn.Een ander meekoppelmechanisme is hetreputatie-effectmechanisme. Voorstellen vande bestuurder blijken gewogen te worden aandiens externe reputatie en beoordeeld op dereputatie-effecten van de voorstellen (Scharf-stein & Stein 1990). Er wordt erg gelet op watandere leidende organisaties doen. Dit gaatten koste van het eigenstandige oordeel datde raad dient te vellen over de voorstellen. Deneiging tot meekoppelen is beslist niet uniekvoor de corporatiesector. Het zou mooi zijnals de corporaties in het vervolg om de val-kuilen heen weten te lopen.Met de overname van het tweelagenmodelen het verscheiden van de verenigingsvormis er een structuurfout geslopen in hetgovernancemodel. Intern toezichthouderskunnen nalatig zijn om de bestuurder(s) tedisciplineren, dat wil zeggen deze te bindenaan zijn of haar taak en aan de opgave vande corporatie en de drang tot toe?igeningvan beschikkingsmacht en middelen vooreigen projecten en gerief te beteugelen. Datze het nalaten is vaak al lang bekend, maarer bestaat geen tegenmacht binnen de orga-nisatie meer die de toezichthouders tot deorde kan roepen. De voorgestelde gang naarde ondernemingskamer en bevoegdheden bijde minister (VROM/WWI 2009) nemen dezestructuurfout niet weg.VERTROUWEN ALS BASISHet speelveld, de spelregels en het spel in devolkshuisvesting zijn het afgelopen decen-nium sterk veranderd (Gerrichhauzen 2008).De positie van de gemeente in het bestuur-lijke arrangement voor het wonen is hoewelzij nog steeds over een ruim repertoire vaninvloedsmiddelen kan beschikken, minderdominant geworden. Voor de uitvoeringvan haar beleid is zij sterk afhankelijk vande investeringsbereidheid van andere spe-lers. Het goed kunnen samenwerken metmaatschappelijke partners is dan ook eenkernvaardigheid om beleid te realiseren. Degemeente is een samenstel van rollen, belan-gen en arena's. Om effectief te opereren is eeninterne alsmede externe regie van wezenlijkbelang. Woningcorporaties zijn opgeschaald,professioneler en financieel onafhankelijkervan de gemeente. Tegelijkertijd is er eenbelangrijke constante. Om maatschappelijkemeerwaarde te scheppen zijn de partijensterk van elkaar afhankelijk. Er is in de termi-nologie van de bestuurskundigen sprake vaneen governancestelsel (Hendriks & Drosterij,2010). Dit is een samenstel van horizontale enverticale, informele en formele arrangemen-ten die rond bepaalde publieke vraagstukkentot bindende besluiten leiden. In zo'n stelsel10TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 3 JUNI 2011ACHTERGRONDgaat het enerzijds om een waardescheppendvermogen en anderzijds om een corrigerendvermogen. Partijen kunnen elkaar corrigerenen op dwalingen wijzen. Corporaties en delokale overheid vervullen complementairerollen waardoor er voldoende `checks andbalances' (Wolpert 2003) ontstaan. Zo heb-ben woningcorporaties een belangrijke rolgespeeld bij het agenderen van de gevolgenvan de bevolkingsdaling voor het functio-neren van de woningmarkt (van Boetzelaar2011). Ook hebben beide partijen in de wijk-vernieuwing veel bereikt. Toch hebben veelspelers zowel aan de gemeentelijke zijde alsbij corporatiebesturen de neiging de eigenautonomie centraal te stellen. Anders gezegd:zij spelen liever patience en hebben daardoorhet idee het beleidsproces te beheersen of zijspelen poker en zijn er op uit de eigen meer-waarde te maximaliseren. Hierdoor wordtondermaats gepresteerd. Constructievesamenwerking biedt mogelijkheden meervoor de lokale gemeenschappen te beteke-nen. Hiervoor is investeren in vertrouwenvan belang. Waar vertrouwen ontbreekt ont-staan verborgen agenda's, worden positie- enmachtsspelletjes gespeeld en wordt er defen-sief gecommuniceerd. Het leidt tot vastlo-pende onderhandelingen en hoge besluitvor-mingskosten. Er wordt veel tijd besteed aanhet in de gaten houden van elkaar. Waar veelvertrouwen bestaat ontstaat energie. Het iseen leerproces. Als het vertrouwen toeneemtdan neemt de snelheid van handelen toeworden de besluitvormingskosten lager enworden er betere prestaties geleverd. Elders(Gerrichhauzen 2008 en SEV 2009) is eenaantal lessen te trekken:- In de eerste plaats is het van belang om debestaande verhoudingen samen te evalu-eren. Wat gaat goed en wat kan beter enanders? Hieruit volgt een agenda van dekwesties die opgelost dienen te worden.Ook is het dan van belang om het overleggoed te structureren- In de tweede plaats is het van belang inelkaar te investeren. In de praktijk blijkende partijen elkaars bedrijfsprocessenslecht te kennen. Uitwisselingsprogram-ma's blijken goed te werken- In de derde plaats is het belangrijk om ineen gezamenlijke `woonbibliotheek' teinvesteren. Partijen investeren afzonder-lijk maar ook gezamenlijk in meerdereonderzoeken. Wat echter vaak ontbreekt,is om deze onderzoeken te benutten alseen kans om een meer gedeeld referen-tiekader op te bouwen waarmee de lokaleagenda van het wonen gevoed wordt.- In de vierde plaats kan het proces van hetmaken en monitoren van wederzijdseinspanningen en afspraken veel beter ver-lopen. Het maken van prestatieafsprakenwordt vaak gezien als een rituele dans . Teweinig worden deze gelegenheden benutals een kans om een alliantie te sluiten.In de grotere steden kan dan het werkenmet een vorm van programmamanage-ment, zoals in de stad Breda gepraktizeerdwordt, wederzijds voordelig zijn.TOT SLOTWoningcorporaties opereren in een span-ningsveld tussen staat, markt en gemeen-schappen. In het huidige bestel is de staatsterk betrokken op het opnieuw bepalenvan het speelveld en de spelregels. Dit medeonder invloed van de Europese Unie. Wonenis echter vooral een lokale aangelegenheid.In de lokale gemeenschappen worden devraagstukken ge?dentificeerd waar lokalewoonoplossingen voor bedacht dienen teworden, waar innovaties tot stand komen.Het is derhalve voor de legitimering van hethandelen van groot belang dat het schep-pend en corrigerend vermogen in het lokalespeelveld op orde is. Dit vraagt om een nieuwmeesterschap in het bestuur.LiteratuurBoetzelaar , K. van (2011) Maatschoenen voor dekrimpende bestuurder, in: Bestuurskunde, nr 1 2011,pp. 35-45.CFV (2003), Tussen regels en rolopvatting ? Het invul-len van professioneel intern toezicht bij woningcorpo-raties, Centraal Fonds Volkshuisvesting, Naarden.Dreim?ller, A.P. (2008), Veranderen is voor anderen(dissertatie), RoAG, Maastricht.Gerrichhauzen, L.G. (1990), Het woningcorporatiebe-stel in beweging (dissertatie), Delft University Press,Delft.Gerrichhauzen L.G. (2008), Vertrouwen als basis vooreen partnership in: Futura, Leren schakelen, naareffectieve samenwerking in wijken en buurten, Futura,Tilburg.Gerrichhauzen, L.G., P. Haeften & M. Jansen (2008),Naar werkbare verhoudingen, SEV-publicatie,Rotterdam.Gerrichhauzen, L.G. (2010), Woningcorporaties ? deonmisbare schakel, in: Socialisme en Democratie, Nr.5/6, pp. 70-78.Hendriks F.& Drosterij G. (2010) Goed bestuur in destad: wat staat op het spel? In: bestuurskunde, nr 42010, pg 6-18Koning, P. & M. van Leuvensteijn (2010), De woning-corporaties uit de verdwijndriehoek, in: TPEdigitaal,jaargang 4 (2), pp. 21-38.Koolma, H.M. (2008), Verhalen en Prestaties ? eenonderzoek naar het gedrag van woningcorporaties(dissertatie), Rik Koolma adviseur VH&RO, Rotterdam.Koolma, H.M. (2009), De eer om de maatschappij tedienen, een bezinning op het maatschappelijk onder-nemerschap van woningcorporaties (lezing VU/Aedesstudiemiddag `Back to civil society' 9 oktober), VrijeUniversiteit Amsterdam, Amsterdam.Koolma, H.M. (2010), Van verhalen naar prestaties Effectiviteit en effici?ntie van woningcorporaties, in:D. Verlet & C. Devos (Red.), Effici?ntie en effectiviteitvan de publieke sector in de weegschaal, pp. 161-183,Studiedienst van de Vlaamse Regering, Brussel.Ministers van WWI/VROM (2009), Voorstellen woning-corporatiestelsel ? brief aan de Tweede Kamer dd. 12juni (ABC2009008155), Ministerie van WWI en VROM,Den Haag.Mulder, K. (2010), Handboek voor waarzeggers ?Kennis en besluitvorming in de volkshuisvesting (A.P.Dreim?ller eindredactie), Nestas Communicatie,Almere.Scharfstein D.S. & J.C. Stein (1990), Herd behaviorand Investment, in: American Economic Review, Vol.80 (3), pp. 465-479.VROM-Inspectie dienst uitvoering (2010), LeasonsLearned ? Lessen over integriteit van corporaties,voor corporaties., Ministerie van VROM, Den Haag.Wolpert, J. (2003), Voluntary Failure Theory andNonprofit-Government Partnership, in: H.K. Anheier &A. Ben-Ner (Eds.), The Study of the NonprofitEnterprise, pp. 171-182, Kluwer Academic/Plenum,New York.