27TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 NOVEMBER 2015ACHTERGRONDDOOR HANNEKE SCHREUDERS EN ANNE-JO VISSER, PLATFORM31, ENJOCHUM DEUTEN, JOCHUM DEUTEN ONDERZOEK EN ADVIESIn 2013 gingen dertien corporaties uit verschillende woningmark-ten in Nederland op zoek om maatschappelijke prestaties beterin beeld te brengen. Daarvoor gebruikten zij het conceptueleDrieKamerModel en werkten zij de maatschappelijke kamer,waarin de maatschappelijke prestatie wordt geleverd, nader uit.De meeste corporaties gebruikten het DrieKamerModel toen vooral opstrategisch niveau1, bij de sturing van de organisatie en bij de verant-woording achteraf in het jaarverslag.Vervolgens gingen in 2014 elf corporaties en vijf gemeenten, ook weeruit verschillende woningmarkten van het land, aan de slag met dePlatform31-pilot `Wat werkt in de maatschappelijke kamer?'. Zo wildenzij de maatschappelijke kamer praktisch gaan inrichten. Corporatieszetten het model toen ook in op tactisch (wijkplan) en operationeel(bestedingsvoorstellen) niveau. Daarnaast breidden zij de toepassingop strategisch niveau uit door deze denkwijze te gebruiken bij hetopstellen van de jaarlijkse begroting (o.a. Dudok Wonen), het inrich-ten van de organisatiestructuur (o.a. Lefier en Portaal) of in hetgesprek met de stakeholders (o.a. Tiwos en Staedion).De pilot richtte zich op het intern opdrachtgeverschap vanuit de maat-schappelijke kamer naar de vastgoedkamer, plus het gesprek met stake-holders over omvang, verdeling en inzet van het maatschappelijk corpo-ratiebudget. Onderwerpen die aan de orde kwamen, waren het geven vaneen heldere opdracht aan de vastgoedkamer, wat te regelen in de bedrijfs-voering, het betrekken van stakeholders bij het keuzeproces, het komentot andere keuzen en het punt van de legitimiteit. De ervaring van dewerking van de maatschappelijke kamer in dit artikel, is gebaseerd optien werksessies van de Platform31-pilot met corporatiemedewerkers(van directeur tot strategisch adviseur) en gemeenteambtenaren.BESTEDINGSCATEGORIE?N EN MAATSCHAPPELIJKE PRESTATIESDe opgave van de maatschappelijke kamer is in principe simpel: zet ditbudget in voor activiteiten die een zo groot mogelijke bijdrage leverenaan de lokaal gewenste maatschappelijk prestatie. Maar de invulling vandit duidelijke vertrekpunt vereist een nieuw soort vakmanschap, bleekal snel in de pilot. De keuze is namelijk reuze. Zo kent een woningcorpo-ratie verschillende maatschappelijke activiteiten; (des)investeren invastgoed, extra investeren in beheer en het leveren van huurkorting, ommaar wat te noemen. Maar de maatschappelijke prestatiekant kan ookop meerdere manieren worden ingevuld. Staat betaalbaarheid voorop?Of de kwaliteit van het vastgoed of de buurt? Het optimaal combinerenvan al deze keuzemogelijkheden is de echte, nog niet zo makkelijkeopgave van de maatschappelijke kamer.Om dat gestructureerd aan te pakken, is begonnen met een heldereindeling, ontwikkeld door Platform31 in samenspraak met de deelne-mende corporaties. Figuur 1 (pagina 28) toont de typen maatschappelij-ke activiteiten uitgedrukt in bestedingscategorie?n (links) en maat-schappelijke prestaties (rechts). De vijf bestedingscategorie?n zijn dieactiviteiten waar een corporatie budget aan wil besteden 1) vanuit eenmaatschappelijk motief en 2) die een vastgoedonderneming enkel wer-kend vanuit marktperspectief niet zou ondernemen. Bijvoorbeeld maat-schappelijk beheer; dat zijn kosten in beheer (huismeester, sociaalbeheerder) die een maatschappelijke prestatie opleveren (kwaliteit vande woning en/of de wijk). En maatschappelijk onderhoud is aanvullendonderhoud dat nodig is voor het huisvesten van een kwetsbare doel-De maatschappij verwacht van woningcorporaties dat zij maatschappelijke prestaties op een transparantemanier bepalen in samenspraak met stakeholders. Deze prestaties worden bereikt met inzet van hetmaatschappelijk corporatiebezit. Door de maatschappelijke financi?le inzet apart te bepalen naast de`normale' vastgoedinvestering die een commerci?le verhuurder ook zou doen, is het mogelijk inzicht in hetmaatschappelijk budget te geven. Dit inzicht in het budget en een gesprek daarover met stakeholders, leidttot scherpere discussies over de inzet van het geld, betere maatschappelijke prestaties en meer lokalelegitimiteit. Dat blijkt uit een pilot van Platform31.INZICHT IN HET MAATSCHAPPELIJKBUDGET VAN CORPORATIESDrieKamerModel ? Ervaringen uit de praktijkDe theorieLees een toelichting op het DrieKamerModel in het artikel `Hetmaatschappelijk budget van woningcorporaties' op pagina 24 indeze editie. Dit artikel is geschreven door Johan Conijn.groep. Een corporatie past immers geen risicoselectie toe bij de toewij-zing van woningen, hetgeen commerci?le verhuurders wel doen.Hierdoor is het gelegitimeerd om extra maatschappelijk geld in te zetten.Om het overzichtelijk en eenvoudig te houden, zijn de vijf beste-dingscategorie?n en zeven maatschappelijke prestaties met opzetniet verder opgedeeld. Als meer corporaties deze indeling gaan han-teren, zijn zij hierop ook goed te `benchmarken' en worden lokalekeuzen ook beter zichtbaar. In het kader van transparantie en legiti-miteit helpt het als er corporatiebreed een eenduidig taal- en begrip-penkader is. Daarom is nadrukkelijk voortgebouwd op eerdereinzichten van bijvoorbeeld de SEV en IPD Nederland en het proef-schrift `Verdeel en beheers' van Peter van Os. In de praktijk kan eencorporatie ervoor kiezen om hier een eigen invulling aan te geven. Zospreken sommige corporaties liever over huurkorting in plaats vanmaatschappelijk prijsbeleid.ZELFBEWUST MAATSCHAPPELIJK INVESTERENEen duidelijke bevinding uit de pilot is dat de relatie tussen de beste-dingscategorie en de maatschappelijke prestatie meervoudig is. Het isde opgave van de maatschappelijke kamer om steeds tot die mix tekomen, waarmee lokaal het hoogste maatschappelijke rendementwordt gerealiseerd; met zo weinig mogelijk middelen een zo grootmogelijke maatschappelijke prestatie. Precies hierin ligt ook het maat-schappelijk vakmanschap van de woningcorporatie. De beschikbaar-heid van woningen kan een corporatie realiseren door nieuwbouw,maar ook door via prijsbeleid doorstroming te stimuleren. Omgekeerdkunnen vanuit een bestedingscategorie meerdere prestaties wordenverzorgd: een investering in vastgoed kan bijdragen aan de beschik-baarheid, maar ook aan kwaliteit van woning, leven (woongenot) enbuurt (uitstraling in de wijk).De indeling in vijf bestedingscategorie?n en zeven prestaties gaf bij decorporaties en gemeenten veel verheldering. Door maatschappelijkeactiviteiten van de corporatie steeds door deze ogen te bekijken en tel-kens de vraag te stellen waarom een corporatie wel geld besteedt aaneen bepaalde activiteit en een commerci?le belegger niet, bleek hetmogelijk om snel tot de kern te komen.Bijvoorbeeld om de dagelijkse investeringsvoorstellen te beoordelen.Waarom zouden we als maatschappelijke kamer moeten investeren ineen scootmobielruimte? Is dat niet gewoon een reguliere vastgoedtaakvoor de vastgoedkamer ? omdat zonder die ruimte de veiligheid in hetgeding is (scootmobiels die vluchtwegen blokkeren, creatief gebruikvan stekkerdozen) ? en is er dus niets maatschappelijks aan? Of doen wedat omdat we een complex beschikbaar willen stellen aan een specifiekedoelgroep en zijn het kosten die verbonden zijn aan de prestatie`beschikbaarheid'? En we kunnen de extra kosten doorberekenen aan dehuurder, maar dan gaat het ten koste van de prestatie `betaalbaarheid'.Het was opmerkelijk dat deelnemers aangaven dat ze met de opdracht-formulieren maatschappelijk budget uit de pilot in de hand, tot ande-re keuzen waren gekomen. Een grote bijdrage uit het maatschappelijkcorporatiebudget voor niet-marktconforme verhuur aan kleine bedrij-ven in de plint van een gebouw, bleek nauwelijks tot extra maatschap-pelijke prestaties te leiden. Een aantal corporaties, zoals Dudok Wonenen Staedion, werkt daarom inmiddels met een stoplichtmodel. Daarbijgaan investeringen alleen door als alle drie de kamers (vermogens-,vastgoed- en maatschappelijke kamer) een groen stoplicht aangeven.De maatschappelijke kamer kijkt dan naar de inzet van maatschappe-lijk budget in relatie tot de geleverde maatschappelijke prestatie. Ditwerkt het best als de maatschappelijke functie apart is belegd.Bijvoorbeeld in de persoon van een maatschappelijk manager, alsevenknie van de asset manager.Duidelijk werd dat `het maatschappelijke' niet meer kan wordengebruikt als een stoplap om tekorten in de exploitatie goed te praten.Ook is `het maatschappelijke' niet meer het onverklaarbare saldo tus-sen een commercieel rendement en het rendement dat de corporatiebehaalt. Het wordt een zelfbewuste `investering' met duidelijke, afre-kenbare prestaties.EERSTE GESPREKKEN MET STAKEHOLDERSNaast het interne gesprek over het maatschappelijk corporatiebudget,bleek het model ook toepasbaar te zijn in het gesprek met de stakeholder.In de praktijk vindt het stakeholdersgesprek over het maatschappelijkbudget vaak plaats tijdens reguliere gesprekken, zoals rond prestatieaf-spraken en de woonvisie met gemeente en huurders. Ook de vorm vanhet gesprek staat voor de meeste corporaties nog niet vast. Is dat vrijblij-vend input ophalen, advies inwinnen of neemt de corporatie de uitkom-sten van het gesprek over bij de verdeling van het maatschappelijk bud-get? De meeste corporaties in de pilot kozen voor een meer vrijblijvendevorm van advies, vanuit het argument dat de corporatie verantwoordelijkblijft voor het financieel duurzaam exploiteren van het vastgoed.Zeven corporaties en zes gemeenten hebben in de praktijk geoefend methet gesprek over de omvang en inzet van het maatschappelijk budget.Daarbij is gewerkt met het Amerikaanse onderhandelingsmodel MutualGains Approach. In dit procesmodel gaan partijen in gesprek overbelangen in plaats van standpunten en stokpaardjes, met als doel tekomen tot wederzijds voordeel bij het formuleren van prioriteiten.Corporaties, gemeenten en huurdersorganisaties kijken eerst naar deeigen prioriteit in de gewenste maatschappelijke prestatie. De vervolg-stap is gezamenlijk te bepalen waar het wederzijds voordeel ligt en zotot gezamenlijke prioriteiten te komen. Vervolgens is het van belang hetmaatschappelijk budget goed uiteen te rafelen. Welk deel van het maat-schappelijk budget ligt al (meerjarig) vast, bijvoorbeeld in huurcontrac-ten of nieuwbouwplannen? En welk maatschappelijk budget is nog vrijbesteedbaar en kan in gesprek worden gebracht? In de praktijk blijkt dateen groot deel van het maatschappelijk budget is vastgelegd voor eenlangere periode. Figuur 2 geeft bij iedere bestedingscategorie een fictiefvoorbeeld van welke budgetten vastliggen en welke nog be?nvloedbaarzijn, en daarmee nog onderwerp van de stakeholderdialoog zijn.De figuur laat zien dat het maatschappelijk prijsbeleid een groot deelvan het budget van de maatschappelijke kamer beslaat. Tegelijkertijdligt het bijna volledig vast. Alleen bij mutaties en bij de jaarlijksehuurverhoging er is verandering in dit maatschappelijk budget aan tebrengen. Een keuze van het prijsbeleid is een keuze die lang door-werkt. Tijdens de pilot was dit een belangrijke bevestiging voor corpo-raties om keuzen in het prijsbeleid zeer zorgvuldig te maken. Voor sta-Bestedingscategorie?nInput > activiteiten / vhe A. maatschappelijke prijsbepaling / vhe B. maatschappelijke(des)investeringen vastgoed / vhe C. maatschappelijk onderhoud / vhe D. maatschappelijk beheer / vhe E. maatschappelijk verhuur / vhe F. maatschappelijke verbindingMet welke bestedingscategorie kan ik eenmaatschappelijke prestatie neerzettenWelke prestatie kan ik verwachtenvan deze activiteitMaatschappelijke prestatieseffecten1. betaalbaarheid2. beschikbaarheid3. kwaliteit woningvoorraad4. kwaliteit buurten5. welzijn bewoner6. duurzaamheid7. cultuur-historische waarde28TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 NOVEMBER 2015ACHTERGRONDFiguur 1 Bestedingscategorie?n en maatschappelijke prestatieskeholders gaf het inzicht dat de invloed op het huurprijsbeleid beperktis in omvang, maar wel voor de lange termijn effect heeft.RUPSJE-NOOIT-GENOEG-GEDRAGIn de pilot kwam enkele keren het rupsje-nooit-genoeg-gedrag van destakeholder aan bod. Stakeholders die verlangen dat corporaties veelinvesteren in duurzaamheid ?n betaalbaarheid (huurkorting) ?nbeschikbaarheid (meer bouwen, transformeren) ?n aan beheer in dewijken. Het DrieKamerModel bleek uitermate effectief om stakehol-ders snel te laten inzien dat een maatschappelijke euro maar ??n keerkan worden uitgegeven en dat duidelijke keuzen echt nodig zijn. Hetwensenlijstje van stakeholders werd tijdens de pilot opeens een stukrealistischer. Inzicht in budgetten die vast liggen en nog `vrij' besteed-baar zijn, leidt tot minder rupsje-nooit-genoeg-gedrag, zo gaven enke-le corporaties aan. Meerdere gemeenten lieten weten dat zij nu einde-lijk zicht kregen op wat de financi?le mogelijkheden zijn van corpora-ties op bestedingsniveau ? naast de beschikbare informatie van lande-lijke toezichthouders ?, waardoor zij ook beter in staat zijn om huneigen gewenste prestaties te bereiken. Te vaak gaan gesprekken metcorporaties over losse bestedingsvoorstellen en wordt onvoldoenderelatie gelegd met de maatschappelijke prestaties of met de meerderemanieren die er zijn om eenzelfde maatschappelijke prestatie te berei-ken. Daarbij hielp het gemeenten in het gesprek om onderscheid temaken tussen wat marktpartijen ook doen en wat de extra maatschap-pelijke inzet van een corporatie is.Ook leidde het tot het gesprek over wederkerigheid. Als wij als corpo-ratie met prioriteit investeren in een prestatie, wat heeft u er dan voorover? De deelnemende corporaties en gemeenten uit de pilot gavenaan dat hier nu nog onvoldoende op wordt ingestoken. Een voorbeeldis het werken aan veiligheid in een buurt. Als de gemeente druk zet opde corporatie om fysieke maatregelen te nemen aan portieken en extrasociaal beheer in te zetten in en rondom woningen, mag de corporatievan de gemeente verwachten dat zij extra politierondes kan bieden inhet betreffende gebied.INFORMATIEVOORZIENING EN BENCHMARKHet DrieKamerModel stelt hoge eisen aan de informatievoorziening vaneen corporatie. Bij elk bestedingsvoorstel moet duidelijk worden welkdeel marktconform wordt gerealiseerd en welk deel vanuit de maat-schappelijke kamer wordt gefinancierd, plus met welke motieven. Elkplan moet daarom steeds vanuit twee brillen worden opgesteld. Tot opheden hebben veel corporaties met schattingsmodellen gewerkt. Nu ?met de invoering van de Woningwet per 1 juli 2015 ? de marktwaarde inverhuurde staat de basis gaat vormen voor de waardering van het vast-goed, komt het op orde krijgen van de data een stap dichterbij.Daarnaast is van groot belang voor de transparantie, dat corporaties inde nabije toekomst de inzet van maatschappelijk budget, de marktnor-men voor de vijf bestedingscategorie?n en de maatschappelijke presta-ties kunnen benchmarken. Dit vraagt nog een stap in het doorontwikke-len van normen hiervoor. Het Corporatie Benchmark Centrum speeltdaarbij uiteraard een grote rol en doet in 2015 een eerste aanzet met demaatschappelijke prestaties betaalbaarheid en beschikbaarheid.DE OPBRENGSTMet de pilot van de elf corporaties is gebleken dat de maatschappelijkeprestatie een stuk scherper kan worden neergezet door het inrichten vaneen maatschappelijke kamer. Ondoordachte maatschappelijke investe-ringen worden voorkomen, omdat voortdurend wordt gevraagd naareen goede argumentatie: waarom gaan we extra maatschappelijk inves-teren bovenop wat van een reguliere marktpartij kan worden verwacht?Met een goed functionerende maatschappelijke kamer is `het maat-schappelijke' niet meer een stoplap voor matig onderbouwde voorne-mens. Het legt wezensvragen op tafel: wat willen we nu echt? En werkthet wel? Lastige vragen die je je wel moet durven stellen.De gevonden indeling in bestedingscategorie?n en prestaties blijktook helderheid in de dialoog met stakeholders te brengen. Door hetinzicht realiseren stakeholders zich dat ze niet zomaar alles kunnenvragen. Stakeholders bleken goed in staat keuzen te maken en teonderbouwen.De hoge eisen die het model stelt aan de informatiehuishouding vor-men wel een achilleshiel. In de praktijk zijn corporaties daar nogonvoldoende op ingericht. Het roept bij een aantal corporaties devraag op of deze extra administratieve inspanning opweegt tegen deopbrengsten van een scherpere dialoog, meer inzicht in besteding vanhet maatschappelijk budget (ook ten opzichte van andere corporaties)en meer lokale legitimiteit. De maatschappij vraagt steeds meer ominzicht en invloed op corporaties en de maatschappelijke meerwaardevan deze verhuurders. Een onderscheid tussen reguliere marktactivi-teiten en maatschappelijke activiteiten helpt corporaties om hieropeen antwoord te formuleren.Literatuur1 Triest, N., van, Schreuders, H., De toepassing van het DrieKamerModel. Opweg naar een zichtbaar maatschappelijk corporatiebudget. Platform31, 2014.Dit artikel is geschreven op basis van de publicatie `Inzicht in eninvloed op maatschappelijk budget woningcorporaties' (2015).Deze publicatie is geschreven als afronding van de Platform31-pilot `Wat werkt in de maatschappelijke kamer' (2014).Deelnemers aan de pilot waren de corporaties Dudok Wonen,Lefier, de Kombinatie, Staedion, WonenCentraal, Woonwaard,Talis, Elan Wonen, PreWonen, Tiwos en Brabantse Waard en degemeenten Haarlem, Den Haag, Moerdijk, Hilversum enTilburg. In 2015 werken corporaties verder aan implementatieen best practices in het `Lerend Netwerk MaatschappelijkCorporatiebudget' van Platform31.Figuur 2 Verhouding meerjarig vast maatschappelijk budget (rood) en vrij tebesteden maatschappelijk budget (groen) bij een fictieve corporatieBron: `Inzicht in en invloed op maatschappelijk budget woningcorporaties', Platform31A. maatschappelijk prijsbeleid(totaalbudget 282/vhe)B. maatschappelijke (des)investeringen vastgoed(totaalbudget 94/vhe)C. maatschappelijk onderhoud(totaalbudget 47/vhe)D. maatschappelijk beheer(totaalbudget 33/vhe)E. maatschappelijk verhuur(totaalbudget 14/vhe) 0 50 100 150 200 250 300vrij deel 8vrij deel 85vrij deel 24vrij deel 33vrij deel 1129TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 4 NOVEMBER 2015ACHTERGROND