DOOR WALTER WIND, SENIOR BUSINESSCONSULTANT EN PRODUCT MANAGER REASULTUit recent onderzoek van Reasult blijkt datrisicomanagement in veel vastgoedorga-nisaties hoge prioriteit heeft. Tegelijkertijdworstelt het merendeel van deze organisatiesmet de vraag hoe risicomanagement concreette maken en in te bedden in bestaande proces-sen. De belangrijkste sleutel tot succesvolrisicomanagement ligt in het op regelmatigebasis kwantificeren van risico's zodat projec-ten vergelijkbaar worden. Op die manier ishet mogelijk om het risicoprofiel en het effectvan de beheersmaatregelen door de tijd heen temonitoren, zowel op project- als op portefeuil-leniveau. Door te kwantificeren en risicokaderste scheppen, ontstaat er in organisaties vanzelfeen kwalitatieve discussie over de risico's. Inde dagelijkse praktijk blijkt dit een grote toege-voegde waarde.Het is van belang om organisatiebrede richtlijnen op te stellenvoor het gebruik van indexen voor bouwkosten. Op de fotoPark Zestienhoven in Rotterdam. Type Illinois moet noggebouwd worden(Foto Hans van Rhoon / Hollandse Hoogte)Als gevolg van de vastgoedcrisisen veranderende marktom-standigheden, is bij organisa-ties die zich bezighouden metvastgoedontwikkeling de aan-dacht voor risicomanagement sterk aan-wezig. Directies willen risico's in kaartbrengen om de juiste beheersmaatregelente kunnen treffen. Raden van Commis-sarissen (RvC) en Raden van Toezicht stel-len steeds vaker vragen over risico's en hetgevoerde risicomanagementbeleid binnenontwikkelingsportefeuilles. Hoewel vast-goedontwikkeling (gemeten naar balans-waarde) over het algemeen minderomvangrijk is vergeleken met beleggings-en financieringsportefeuilles, hebben veelvastgoedorganisaties juist in deze tak forseverliezen/afboekingen moeten rapporteren.Denk in dit verband ook aan afboekingenop ingenomen grondposities ten behoevevan toekomstige ontwikkelingen. De toege-nomen aandacht lijkt dus terecht.Ook uit het recente risicomanagementon-derzoek van Reasult1 onder commerci?leontwikkelaars en woningcorporaties,komt naar voren dat de aandacht voorrisicomanagement groot is. Tegelijkertijdblijkt echter, dat er in de meeste organisa-ties nog geen formeel risicomanagement-beleid is vastgesteld. Risicomanagementbeperkt zich in de meeste gevallen totbijhouden van lijstjes op projectniveau, isveelal kwalitatief en beschrijvend van aarden vindt incidenteel plaats.Het inbedden van risicomanagement in eenplanning- en control cyclus en het kwanti-ficeren van risico's om deze te vertalen naarportefeuilleniveau, vindt in beperkte mateplaats. Hierbij moet worden opgemerkt datcommerci?le ontwikkelaars hierin verdergevorderd lijken dan woningcorporaties.Uit het onderzoek blijkt dat onder woning-corporaties slechts door 25 procent van derespondenten op portefeuilleniveau overrisico's wordt gerapporteerd.36TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 2 APRIL 2011ANALYSERISICO'S MOET JE REGELRisicomanagement heeft mede door de economische crisis meeraandacht gekregen en toch hebben vastgoedorganisaties moeite ditte concretiseren. De belangrijkste sleutel tot succesvolrisicomanagement ligt in het op regelmatige basis kwantificerenvan risico's zodat projecten vergelijkbaar worden.METEN IS WETENDoordat organisaties zich (kwalitatief)richten op individuele projecten, is er vaakgeen goed overzicht van de risico's binnende gehele portefeuille. Welk project draagthet hoogste risico in zich? Welk risicodraagt het meest bij aan het totale risicovan de portefeuille? Hoe zijn risico's ver-deeld in de tijd? Vragen die vaker niet danwel beantwoord kunnen worden. Door niette meten (kwantificeren) is het ook moei-lijk het effect van de te treffen beheers-maatregelen (en de daarmee gepaardekosten) te bepalen.Door de crisis en verschillende inciden-ten leefde de verwachting dat de meesteontwikkelaars wakker zijn geschud en eenstevige inhaalslag gemaakt hebben op hetgebied van risicomanagement. Op basisvan de onderzoeksuitkomsten van Reasultis deze conclusie echter niet te trekken.Veel organisaties blijken nog zoekendenaar een praktische invulling van risico-management in vastgoedontwikkeling.Het vaststellen van een goed risicoma-nagementbeleid wordt door vastgoedont-wikkelaars als meest lastig ervaren. Voortsvindt men het moeilijk om de organisatiete motiveren effectief bij te dragen aanrisicomanagement en om de opbrengstenvan risicomanagement vast te stellen.Hoewel de opbrengsten van goed risico-management niet altijd in euro's zijn uitte drukken, ligt hier wel een belangrijkesleutel tot succes.WAAR TE BEGINNEN?Uniformiteit als basisEen absolute voorwaarde voor goed risi-comanagement is dat de basis op orde is.Dit houdt in dat er een uniforme maniervan vastlegging van alle projecten is.Projectontwikkelaars werken met gere-nommeerde makelaars, architecten enkostendeskundigen en trekken hier tot 10procent van de totale projectinvesteringvoor uit. Faciliteiten om op professionelewijze aan projecten te kunnen rekenen zouaan dit rijtje moeten worden toegevoegd.Juist in deze tijd is het van belang verschil-lende scenario's door te kunnen rekenen.Van koop naar huur, al dan niet toevoegenaan eigen bezit, veranderende prijzen enverkooptempo zijn een paar scenario's dieeenvoudig en betrouwbaar uit een systeemmoeten komen. Ook de impact van ver-schillende scenario's op (toekomstige)balanstotalen en vermogensposities moetsnel duidelijk gemaakt kunnen worden terondersteuning van de besluitvorming.Daarnaast is het van belang om organi-satiebrede richtlijnen op te stellen voorhet gebruik van parameters en rekenme-thodieken. Denk hierbij aan te hanterenindexen voor bouwkosten, dekkingsper-centages voor algemene kosten, renteper-centages, maar ook hoe te rekenen mettermijnbetalingen. Uiteraard is geen enkelproject hetzelfde en zijn verklaarbareafwijkingen mogelijk. In de praktijk is erechter vaak nog teveel discussie over hoeprecies gerekend is en of de cijfertjes welkloppen. Bepaal als bestuur/managementeen norm en laat de ontwikkelaar onder-bouwen wanneer en waarom er door hem/haar afgeweken wordt.Risico's identificerenAls de basis op orde is en er dus op eenuniforme wijze aan projecten wordt gere-kend, is het tijd om de risico's goed onderde loep te nemen. Welke risico's zijn ervast te stellen voor een vastgoedontwik-kelaar? Dit is sterk organisatiegebondenen hangt af van de doelstellingen die deorganisatie heeft. Het draait niet altijd omhet optimaliseren van rendement; wellichtzijn er andere doelstellingen te benoemen.Alles wat het behalen van die doelstellingin de weg kan staan is een risico. Probeerhierbij een breed perspectief te hanteren.Een klassiek voorbeeld is het verhuur-risico van de projectontwikkelingtak vancorporaties. De sociale huurwoningenworden altijd afgenomen dus verhuur- ofleegstandsrisico is voor de ontwikkelaarniet aan de orde. Maar het is wel zinvolTIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 2 APRIL 2011ANALYSE 37MATIG KWANTIFICERENom na te gaan of de moederorganisatierekening houdt met dit verhuurrisico en inde berekening van de bedrijfswaarde een(aanvangs)leegstand heeft meegenomen.Identificeren van risico's vindt bij voorkeurplaats door multidisciplinaire teams waar-door er vanuit verschillende invalshoekennaar risico's gekeken wordt (financieel,juridisch, technisch, organisatorisch). Eenuitdaging is wel om het juiste detailniveaute hanteren. In de praktijk blijkt een set vantien risico's een goed uitgangspunt, waarbijhet voornamelijk moet gaan om risico'swaar men als organisatie ook daadwerkelijkop kan sturen.Vaststellen risicokaderNa het identificeren van risico's moetbepaald worden hoeveel risico je als orga-nisatie wil lopen. De RvC toetst het gevoer-de risicobeleid van de organisatie en zaldus een rol moeten hebben in het bepalenvan het normatieve kader. Uit gesprekkenmet corporatiebestuurders blijkt dat veeltoezichthouders vinden dat het risicopro-fiel verlaagd moet worden. De vraag wateen acceptabel risiconiveau voor een cor-poratie is, blijkt voor toezichthouders eenlastigere om te beantwoorden.Het is aan te bevelen het risicokader zoexpliciet mogelijk te maken. Maak hierbijonderscheid naar verschillende vastgoed-segmenten, gebieden waarin de organisatieactief wil zijn, maar ook naar de faseringvan projecten. Per categorie zijn verschil-lende risicoparameters te benoemen. Denkhierbij aan risico/rendement verhoudin-gen, absolute risicobedragen, maximale(of minimale) omvang van projecten (naarinvestering of oppervlakte), tijdshorizon ofbijvoorbeeld eisen met betrekking tot voor-verkoop- en voorverhuur. Tot slot is het vanbelang het risicokader goed te communice-ren binnen de organisatie.Risico's KwantificerenOm risico's met elkaar te kunnen vergelijkenzal men deze moeten kwantificeren. Eenveelgebruikte formule hiervoor is Risico =Kans x Effect. Hoewel zeer zeker bruikbaar,schuilt er voor een projectontwikkelendeorganisatie een gevaar in deze formule. Deinschatting van een risico zal immers veelalgedaan worden door het verantwoordelijkeprojectteam, omdat hier de specifieke ken-nis rondom het project aanwezig is. Deinschatting van het effect van een risico (degevolgschade), alsook de kans dat een risicozich voordoet binnen een bepaald project, isdaarmee onderworpen aan de subjectiviteitvan de direct betrokkenen.Tijdens portefeuilledoorlichtingen enquickscans bij organisaties zijn vaak ver-schillen in risicoperceptie terug te vinden,zowel op de inschatting van het effect vaneen risico als op de inschatting van de kansdat een risico zich voor kan doen. In hetrisicomanagementmodel dat door Reasultin samenwerking met PwC is ontwikkeld,wordt een andere benadering gekozen omdeze subjectiviteit het hoofd te bieden.Naast het vaststellen van risico's op stra-tegisch niveau in de organisatie, wordenop dit niveau ook de mogelijke effectenvan risico's vastgesteld. Het effect wordtgekoppeld aan de stichtingskostenop-zet van een project. Voor bijvoorbeeldeen bestemmingsplanrisico kan gesteld38TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 2 APRIL 2011ANALYSE120%100%80%60%40%20%0%VerkooprisicoVertragingsrisicoPolitiek risicoBegrotingsrisicoFinancieringsrisicoAnders, namelijkGrondrisicoVerhuurrisicoCommerci?leprojectontwikkelaarWoningcorporatie37,5%100%50%6,3%100%25% 25%Deelproject/FunctieniveauProjectniveau Portefeille-niveauOrganisatie-niveauFiguur 1 Op welk(e) niveau('s) wordt er gerapporteerd over risico'sFiguur 2 Wat wordt door u beschouwd als het grootste risico op het gebied van vastgoedontwikkelingsprojecten vooruw organisatie0% 10% 20% 30% 40% 50%worden dat als dit risico zich voordoet,het effect daarvan is dat er extra kostengemaakt zullen worden om het plan aante passen. Het effect van dit risico kan danbijvoorbeeld gedefinieerd worden als 10procent van de direct bijkomende kosten.DOOR DE CRISIS IS ERBINNEN VASTGOED-ORGANISATIES MEERAANDACHT VOORRISICOMANAGEMENTDe kans dat een risico zich voordoet, wordtgekoppeld aan een objectief beschreventoestand waarin een risico zich kan bevin-den. Risico's hangen zoals gezegd samenmet bepaalde fasen in projectontwikkelingen naarmate men in het project vordertworden stappen genomen die de kans dateen risico zich voordoet reduceren. Voorhet eerder genoemde bestemmingsplanri-sico zal in het begin van een ontwikkelfasegelden dat het project nog niet afgestemdis met de gemeente. De kans dat het risicozich voordoet is dan relatief hoog en hierzou een kanspercentage aan verbondenkunnen worden (bijvoorbeeld 70%). Is menverder gevorderd in de ontwikkelfase danzal er afstemming hebben plaatsgevondenmet de gemeente en zijn er mogelijk alwat aanpassingen doorgevoerd. De kansdat het risico zich nu voordoet is kleinergeworden en aan deze toestand is duseen lager kanspercentage gekoppeld (bij-voorbeeld 30%). Na goedkeuring van hetprojectplan door de gemeenteraad is hetkanspercentage nog verder afgenomen.Bij elk risico kan men objectief omschre-ven toestanden vaststellen waarin hetrisico zich kan bevinden. Aan deze toe-standen worden kanspercentages gekop-peld. Het projectteam hoeft nu niet meerin te schatten wat het effect en wat hetkanspercentage van het risico is, maargeeft aan in welke objectieve toestand deprojectrisico's zich bevinden. Op basisdaarvan kan een berekening gemaakt wor-den van het risico.Het grote voordeel hiervan is dat de dis-cussie niet bij elk project vastloopt op deonderbouwing van een kanspercentageof op waarom een effect op een bepaaldemanier is ingeschat. De discussie draaitdaarentegen om de objectieve toestandenwaarin de risico's zich bevinden. Op basisvan ervaring weet men bijvoorbeeld inwelke toestanden de risico's van een pro-ject zich zouden moeten bevinden op hetmoment dat een projectteam goedkeuringvraagt voor een uitvoeringsbesluit. Degrond kan definitief aangekocht worden,het projectplan is goedgekeurd, de bouw-kosten zijn aanbesteed, de voorverkoopeisis behaald. Op basis van deze toestanden(en de daarbij behorende kanspercentages)en de vooraf bepaalde effecten (gekoppeldaan de stichtingskosten) is te berekenenwat normaal gesproken het risico van eenproject bij een uitvoeringsbesluit moetzijn. Kent het project een hoger risicopro-fiel, dan zijn ??n of meerdere toestandenniet in lijn met wat normaliter verwachtkan worden. Aan de gestelde voorverkoop-eis is wellicht nog niet voldaan, maar hetprojectteam stelt toch voor om te star-ten met de bouw. In de besluitvormingvindt dan discussie plaats of het afwijkenvan deze norm acceptabel is en waaromdat wel of niet zo is. Wordt het gerecht-vaardigd door een hoger rendement,draagt het in grote mate bij aan andereorganisatiedoelstellingen?Dynamisch procesHet is aan te bevelen om risico's niet alleente kwantificeren bij faseovergangen (inves-teringsbesluiten) maar bij elke update vaneen projectprognose. Door bijvoorbeeld opkwartaalbasis voor alle projecten een nieuweinschatting van de risico's te maken, wordtrisicomanagement een dynamisch proces.Periodiek rapporteren over risico's op pro-jectniveau maakt het namelijk mogelijkom op (deel)portefeuilleniveau te sturenop risico's. Naast een goed overzicht vande omvang van de risico's per project inabsolute en relatieve zin, wordt zichtbaarwelk risico het meest evident is binnen eenportefeuille. Loop je als ontwikkelingsor-ganisatie voornamelijk afzetrisico's of benje gevoeliger voor bestemmingsplannenop ingenomen grondposities? En zijn er,los van individuele projecten, algemenebeheersmaatregelen te treffen die hetrisicoprofiel van de portefeuille positiefbe?nvloeden?Naast het berekenen van de risico's opproject- en portefeuilleniveau, is het vanbelang aan te geven wat men met de risi-co's van plan is. Men kan risico's accepte-ren (niets doen), overdragen (verzekeren),reduceren (beheersmaatregelen treffen)of voorkomen (project stoppen). Hetmonitoren van en het sturen op risico's enbeheersmaatregelen binnen de projecten-portefeuille is hoe risicomanagement invastgoedontwikkeling bedoeld is en kansop slagen heeft.Harde en zachte kantUiteraard is succesvol risicomanagementbreder dan het opstellen van kaders enrichtlijnen en het inbedden van rekenenaan risico's in de planning & control cyl-cus. Naast deze "harde" kant kent risico-management ook een "zachte" kant. Leentde cultuur in een organisatie zich voor hetmelden van "slecht nieuws"? Of wordt hetbrengen van slecht nieuws beloond meteen onzeker toekomstperspectief? Ookinteger handelen en het vermijden vanbelangenverstrengeling spelen hier eenrol. De voorbeeldfunctie van managementis hierin cruciaal.CONCLUSIEMede door de crisis is er binnen vastgoed-organisaties weliswaar meer aandachtvoor risicomanagement, men ervaart ech-ter moeite om dit concreet te maken en inte bedden in de processen van de organisa-tie. De belangrijkste sleutel tot succesvolrisicomanagement ligt in het op regelma-tige basis kwantificeren van risico's zodatprojecten vergelijkbaar worden. Op diemanier is het mogelijk om het risicoprofielen het effect van de beheersmaatregelendoor de tijd heen te monitoren, zowel opproject- als op portefeuilleniveau. Doorte kwantificeren en risicokaders te schep-pen, ontstaat er in organisaties vanzelf eenkwalitatieve discussie over de risico's. Inde dagelijkse praktijk blijkt dit een grotetoegevoegde waarde.Uiteraard geeft het kwantificeren vanrisico's geen absolute zekerheden. Hetdoel moet ook niet zijn om risico's wegte nemen maar om ze op een logische enobjectieve manier in kaart te brengen en tebeheersen, opdat doelstellingen op uni-forme en transparante wijze gerealiseerdkunnen worden.Noten1 Reasult Risicomanagement Survey 2010TIJDSCHRIFT VOOR DE VOLKSHUISVESTING NUMMER 2 APRIL 2011ANALYSE 39